呵护心理契约

作者刘卫刚更新于：2021-02-23 11:36 33934

内容来自 2021-02-24 打卡话题观看本期直播

近日饿了么某骑手余先生爆料称平台春节推出额外的年终激励活动，一共7期，如果每期完成目标送单数则可获得奖励。该骑手声称“前5期的每期单量普遍都是200多单，然而第6期的单量却一下涨到了360单。”并认为这个目标提升得太多，过半骑手都可能完不成。针对这一爆料，许多网友都发表了自己的看法，认为平台是故意提升标准以降低奖励额度。面对这一事件，HR如何看待？

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举个和案例故事相似的“小栗子”。

某一年，某购物平台为了激励消费者的购物热情，大范围发放购物红包。消费者们欢天喜地地收取了看似数额不菲的红包，却发现这些红包都设有很高的门槛，有些数额几百元的红包需要在购买价格数万的商品时方可使用。甚至有消费者曝出有红包必须在"购买一架飞机"的时候使用。

这两个案例的共同之处就在于，让骑手/消费者感觉，设置的目标/门槛就是专门让他们无法实现的。他们的感情受到了欺骗，对平台“累觉不爱”了。上升到企业管理的领域里，尤其是绩效管理方面，我想引入一个概念来解答这个问题 --- “心理契约”。

“心理契约”是著名心理学家施恩正式提出的一个概念，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”用通俗的话来讲，也就是员工为企业的发展贡献了力量，也因此有所期待，企业了解员工的需求和愿望，并尽量满足，而员工也相信或期待企业能满足他们的需求和愿望。这并非是劳动合同等法律文书所规定的劳动关系，而是一种非书面契约形式的关系。

具体到日常管理的方方面面，心理契约所涵盖或影响到的主要是法律和规章制度约束之外的内容，比如：工作环境是否优美适宜、工作与个人的兴趣特长是否吻合、工作能否带来安全感和归属感、绩效管理能否公平公正（答应我的绩效奖金能不能如约兑现？）、报酬能否让员工觉得体现了自己的价值（比如往年一直有年度薪资普调，那么今年能不能有？）、是否有发展的机会等。

从劳动者和用人单位在劳动关系中的不平等地位可以看出，心理契约的核心并不是让用人单位满意，而是让员工满意。所以心理契约管理的目的就是提高员工对工作的满意度、对企业的归属感以及对工作的投入程度。在通过人力资源工作对心理契约进行管理的过程中，一般都会经过一个所谓的EAR循环（类似于PDCA）。
E，指的是Establishing（建立），也即建立心理契约。在推行任何一项措施的时候，企业应该要预料到员工对此会产生什么样的期望，再结合企业业务实际情况帮助员工建立合理的期望。比如案例里的饿了么平台在推出年终激励活动的时候，应该要结合骑手们实际完成的订单量来确定每期“升级打怪”的目标，让骑手们觉得，下一期的目标并非是遥不可及的。否则，从一开始，这个心理契约就没有建立起来，反而让骑手觉得，平台根本就不想兑现激励奖金，因为“过半骑手都可能完不成。”。在绩效管理过程中进行目标设定的时候，要遵循一个SMART原则，其中的A就是attainable（可以实现的），意思是要结合大多数员工能够完成的实际情况来制定绩效目标，不要从一开始就让员工觉得“这纯粹就是逗我们玩的”。

A，指的是Adjusting（调整），当现实与预测发生偏差的时候，我们就需要进行调整。这个时候一般都是企业状况或者外部环境发生了重大变化，员工的心理有剧烈波动的可能，我们应该及时和员工沟通，该坦率的地方一定不要隐瞒，这样可以有效降低员工的心理期望和负担。举个例子，2020年第一、二季度由于疫情的影响，很多公司业务情况不佳，而此时又恰逢市面多数企业安排年度调薪或奖金评比发放的时间。员工普遍的期望不言而喻，这时候企业为了生存，希望取消或者推迟今年的年度调薪。如果不进行沟通、坦诚地告诉员工企业面临困境，去赢得员工的支持，而是采取简单粗暴的一声令下，或者采用鸵鸟策略不闻不问，员工就会猜测、私下议论纷纷，严重影响到凝聚力和士气。

R，指的是Realization（实现），企业要及时调查以了解员工期望的实现程度。如果没有实现，需要调查是什么原因导致的，找到答案后，企业就可以引导员工进入下一个EAR的循环。

心理契约的管理，是一个长期性的过程，企业需要有延续的、稳定的策略来指导这个过程。否则，一旦员工对企业的信任打了折扣，就很难恢复。所以谨在此提醒各位：呵护员工和企业的心理契约。

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