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招聘体系搭建-04招聘思维突破

作者 芙蓉花兒开 2021-03-09 17:17 1491

一、VUCA破解:易变性、不确定性、复杂性、模糊性

   易变性  不确定性 复杂性   模糊性
特点  挑战本身与维持的时长是未知且不稳定的,但是并非难以理解。相关信息通常是现成的  尽管缺乏额外信息,但事件的基本因果关系已知。具备变革的可能性,但不一定成功  这种情况包括许多相互联通的变量,有些信息是现成的,或能预测到的。但想清晰的梳理起复杂程度与本质并非易事  因果关系往往是不清晰的。没有先例可供参考,你面对的是“不确定中的不确定”
举例  根据前两年业绩状况,公司今年的销售业绩应该是大幅增长,但这种增长只是在风口上,今年风口逐渐过去,销售大幅度下滑,导致去年年底做出的招聘政策已不适合事宜  公司需要进入一个新的行业和领域,并计划成立一个新的部门,在整体配套政策出来之前,比如职责、薪酬、考核标准等均未形成体系的政策,便要人力进行招聘,结果人力在与候选人沟通的时候,出现候选人提问的时候,人力一问三不知。人员入职后,突然告知该部门暂停招聘,已招人员暂时先放着,等后续再说  业务在全国均有分支机构,招聘由总部统一负责,岗位特性、人员特性、业务部门千差万别,文化价值也各不相同。而招聘任务分配时,如果按岗位进行分配,这对于HR招聘人员带来比较大的困扰 决定将业务拓展到未成熟的市场或新兴市场,或在主营业务范围之外开发新产品。这是公司对于新的做法的尝试,谁都不知道这个结果是什么,只能够有大致的想法,而对于人才的素质、经验、技能、能力、态度处于模糊感觉的状态,需求经常的变化
破解  招聘必须了解商业环境,能够简单的运用PEST、SWTO、商业画布等简单点工具运用进行分析;另外招聘需要与人力其他模块进行打通,能够通过其他模块如培训、绩效激励提升一部分业绩,抵消进人的风险,将眼光从粗放式的单纯进人,进入到了内深挖、精产出的阶段  招聘人员需要投入精力进行信息的收集、分析,包括:部门成立与否、负责人是谁、是否有战略计划和战略路径、是否有部门的分解计划、期分析的科学依据涞源哪里?人才来源是否可以从内部先行提拔一部分。。这一做法与组织结构变革相结合时效果最佳,降低不确定性 针对复杂性比较高的情况,招聘人员要化复杂为相对简单,比如在分配的时候 ,可以按地区进行分配,给分支机构的负责人进行招聘工作中,不管是业务了解还是彼此磨合相对会比较容易一些 HR招聘人员掌握专业化的工具,比如利用哈得力视窗、人才画像等工具,将模糊的需求尽量变为清晰、将感觉变为可操作性来完成相关的任务

二、招聘思维突破(五大思维):  

1、营销思维:            

   ①针对企业:将行业的未来、企业的平台、企业的环境、岗位的发展、企业优势等情况营销给候选人;

  ②:针对获选人:将候选人营销给企业,招聘人员可以从两方面考虑:      

    A.人员是否能满足现在公司的需求:可以从人员的基本素质、从业经验、行业背景、掌握的技能等方面营销给企业;   

   B.现有人员需要有哪些潜能来满足未来的需求:可以用专业工具(如:人才地图)建立人才库。

2、运营思维:      

  ①服务用人部门:速度快、提供准、服务佳;    

  ②服务候选人:体验感、融入感、成就感;

3、跨界思维:招聘人员要有转型的意识。    

  ①以数据讲话:少用判断性的语言;    

  ②了解业务团队的情况:比不同区域的绩效差异。各自的特质是什么,能否做推广;  

  ③转化业务部门需求:如:将业务销售增量,转化为招聘人员所需要的特质等

4、流程思维:      

 ①流程目的-招聘的目的,满足客户的需求    

 ②流程目标-根据目的达成双方的目的  

 ③流程指标(比如:入职不超过20天、面试等待时间不超过15分钟、面试不超过3轮等)  

 ④行动方案(根据指标进行实践,达成客户的需求)。

5、共享思维:      

 ①招聘思维共享:不同部门、不同区域采用的招聘方式不一样,是否可以共享相关经验;    

 ②招聘简历共享: 如同一个人,但因需求点不一样,可能A看不上的B恰好需要

 ③招聘数据共享:可以通过系统将招聘数据进行共享

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2024-05-20 15:34
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如果回到过去,我不会选择做HR; 如果只能做HR,我会继续选择在生产型企业深耕。。。。
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