“官僚主义”正逐渐成为大企业的“癌症”

       张瑞敏曾说：传统的大公司，最大的特点，或者说它最致命的问题，就是公司的官僚主义太严重，官僚主义又导致对用户需求没有反应，或者说无法快速反应。

       企业越大，越容易犯“官僚主义”的毛病，那么究竟什么是“官僚主义”，“官僚主义”带来的危害有哪些？如何破解“官僚主义”呢？在接下来的篇章中我将进行简单的阐述。

                                                             什么是“官僚主义”？

一、“官僚主义”的画像

        脱离实际、脱离群众、做官当老爷；不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心员工疾苦，饱食终日，无所作为，遇事不负责任；独断专行，不按客观规律办事，主观主义地瞎指挥等；有命令主义、文牍主义、事务主义等表现形式；喜欢拍脑袋决策、拍屁股走人，盲目铺摊子、上项目，留下一堆后遗症；对上吹吹拍拍、曲意逢迎，对下喝五吆六、横眉立眼，门难进、脸难看、事难办；思维僵化，机械执行上级决定，生搬硬套，完全不顾实际情况；官气十足、独断专行，总觉得“自己高明、别人不行”，容不下他人，听不得不同意见等等。

二、“官僚主义”者的基本情况

1、他们大都身居中高层，常见于部门经理和总监；

2、他们大都在公司工作时间较长，以老员工自居；

3、他们大都对上级交代的事情尽心竭力，是上司心中的得力下属；  

4、他们对公司制度耳熟能详，常常将公司文化、价值观挂在嘴上，并在不同场合引述。

三、“官僚主义”者的具体表现

1、他们与其他部门合作度和协作效率极低

当你向他们寻求合作时，他们表面上非常积极，貌似是很好的“聆听者”，但你很难得到他们的支持与帮助。更有意思的是，你还很难找到合适的理由去反驳或者反对他们，因为他们言必称“合作”，虽然真的没有支持你什么，但似乎也没有明显的不合作。于是很多事情就这样不了了之，或者当事人知难而退。这种现象在大企业，尤其是矩阵式结构的大企业天天都会上演。

2、他们所领导的组织绩效往往“过得去”

他们所领导的团队或者组织还“过得去”，他们懂得如何在企业中把握“分寸”，一方面他们很少去做有利于公司但自己未必明显受益的事情；而对于那些能够使自己成为“明星”或者“出彩”的事件，他们则非常热衷，乐此不疲。

3、他们的上级和下级的评价差异很大

这些“官僚”对上级普遍是“笑脸”，想上级所想，急上级所急。对上级尽心竭力，使上级对自己极为信任并赢得授权，而与此形成鲜明对比的是：他们对下级则是“屁股”。在下级面前，他们是另一副嘴脸，千方百计树立自己的权威，喜欢员工拍马屁。

        “官僚主义”者在企业中的数量，某种程度上可以决定企业文化的质量。在大企业中，尤其是矩阵式企业中，极其容易滋生这类群体。特别值得企业领导人警醒的是：如果企业中此类人群数量达到一定比例，并开始主导企业文化时，这家企业则会不可避免地处于衰败通道中。

                                                                 “官僚主义”的危害

“官僚主义”对企业的具体危害如下：

1、他们大大降低了企业的执行力，形成决策和执行中的“肠梗阻”

       多少企业的领导者制定了正确的愿景、使命，却在执行中遇到无形的阻力，这种无形的“软钉子”远比直接的反对更可怕！它可以让做决策的领导者产生迷惑，使他们误以为形势一片大好。但是在正式推行中却亦步亦趋，难以推进，面对这样的企业文化，领导者所有的努力都像出狠拳却打到了棉花上，效果令人沮丧！

2、他们在侵蚀并败坏企业文化

       不论企业领导人有多么美好的愿景，价值观和战略，对于大部分员工而言，只需从他们接触到的领导者身上感受。可想而知，当新员工进入公司，发现领导者所说的、所做的与公司提倡的相差甚远时，他们马上意识到：那些所谓的企业文化、价值观，只不过是印在宣传册上，贴在墙上，忽悠人的东西罢了。每位企业领导者都要扪心自问：这是我希望看到的现象吗？如果我是那些员工，遇到“官僚”老板，我又作何感想呢？

3、他们占据关键岗位，造成优秀人才流失和“老好人”大量出现

       当“官僚”领导者占据核心位置后，其下属层会出现明显的分化，其中的优秀员工，如果有更好的选择，可能会离开，转而投身那些更能发挥自己能力的公司和岗位。有些“聪明”的下属会投其所好，大力表现对其的支持，为自己赢得更好的工作条件和待遇。而更多的则会异化成企业中所谓的“老好人”。他们深知“明哲保身”的重要性，以沉默应对“官僚”老板的行为，他们小心翼翼地维持着与“官僚”老板的关系，一边却盼望着“明君”尽快到来。

                                                             如何破除“官僚主义”？

       管理大师韦尔奇说，官僚主义者除了会给自己涨工资外，一无是处。然而，官僚主义不会自动消失，中国企业尤其显得根深蒂固，从封建帝王的金口玉言到统治阶级的金科玉律都是官僚主义冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主义和官僚机制是很多企业面临的一个难题。

策略一：打造“平等沟通”的企业文化，发挥“文化车头”作用，创立平等的文化

        现代管理认为，一流的企业是靠文化管理的，而创立平等的企业文化，可以使企业员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。

        官僚作风的根源在于法定权力在企业中的弱化，这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在“唯上是从”的企业文化决定了很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，企业破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。值得一提的是，西方传统文化的主流是工具理性与价值理性分离，抬高工具理性，贬低价值理性，西方有着市场经济的传统，已在全社会范围内建立起完全的市场经济，而市场经济是一种契约经济，因此，西方经济的发展是伴随着契约精神的形成而实现的——虽然我们的社会文化缺乏这种底蕴，但正是因为如此，我们才更需要在企业的文化中注入这种元素。

        GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤，官僚者在GE根本无法生存。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。

每个企业领导者都应该向惠普的创始人学习，实施“走动式管理”，减少自己在写字楼、会议室的时间，到一线去，到员工中去。可以利用各地出差的机会与一线员工沟通，如定期召开各级员工大会，不断通过这个渠道阐述和沟通公司提倡的文化、价值观、行为。如腾讯的马化腾也经常与一线员工午餐，直接与员工对话，听取他们的意见。

策略二：优化组织结构，精简机构，一切以为企业发展服务

       在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业，直线管理者的管理技能更加多样，下属的成熟度更高，知识团队成为组织运行的基础，授权赋能更加深入。而精简不是割掉，精简是整合，是除去日常管理中不必要的层级的步骤。

        在组织机构设置上，应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感和成就感，从而有利于企业目标的达成。并且良好的运用良好的信息，利用政府联网的机会，每个部门所掌握的企业、个人的资料，完全可以在部门间共享，不需要企业或个人重复提供，这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担。

        管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键要减少组织层次，以前的传统的管理幅度是7到13个人，事实上随着管理信息系统的普及和员工素质的提升，很多优秀企业的管理幅度就可以达到50人甚至100人。         

        20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”，这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

       优化组织的另一种方式是把组织中的人与岗位进行合理化匹配来避免企业官僚化。CA公司每年都要进行一次重组，将人员调换岗位，公司每一个人，每年就会换岗一次，既有可能到总部，会做产品规划，也会做客户服务。这种岗位轮换可使员工在面临挑战的环境中不断激发出自身的潜能和才智，同时也可发现公司里最出色的人，以便把最重要的工作交给他们去做，从中决定职位的升迁，从制度安排上避免企业成为官僚机制，同时，岗位轮换可以消除部门之间的隔阂，避免官僚主义的滋生。

策略三：建立常规化渠道和机制，听取各级员工心声

        华为内部的BBS和报纸，成为员工吐露心声、任正非等高管了解司情的重要渠道。2015年11月华为的《管理优化报》刊登了一篇《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映了一线在客户预付款中遇到的审批繁琐，流程复杂等问题，此文不仅引起了内部员工的激烈讨论，更让任正非怒发檄文，对其女儿领导的财务团队提出了尖锐的批评，告诫大家要简化流程，以客户为中心。

       另外，公司可以通过敬业度调查等间接手段，来了解公司员工对公司工作的感受。

        如果某些指标持续低迷并且持续向下，也许就是公司的“官僚层”所致。GE的员工调查也值得借鉴。GEOS员工调查，被公司称为内部的“健康体检”。这个两年一次的匿名调查，融合了员工对公司文化、战略、团队氛围等看法。该调查的员工参与率和调查结果，都成为了解员工对公司、对领导看法的重要渠道，也成为领导者和组织制定未来行动计划的重要参考。

策略四：考核领导者行为，并建立对领导者的多维反馈和评价机制

        对于领导者的绩效考核，不仅仅要考核直接的业绩和数字，同时要考核领导者的行为。唯有如此，才能确保领导者的行为是公司提倡的、要求的，他们才会真正知行合一，身体力行。

        而考核他们的行为需要建立多维度的考核维度，也就是说：需要听取除了直接老板之外的利益相关者，如同级、经常协作和沟通的同事，还有下属、客户，乃至供应商。总而言之，公司需要建立这样客观公正的评价体系，来引导、纠正和规范领导者行为，使其没有动机和机会成为“官僚”，即使出现问题也能及时发现并纠正，以免造成严重后果。

        总而言之，随着公司规模的扩大，组织的膨胀，官僚主义极其容易滋生，官僚层也会随之产生。企业的领导者需要时刻警惕官僚主义和官僚层对企业的危害和腐蚀。古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，企业中的“官僚们”就像大坝上的白蚁，不断腐蚀和侵害大坝的根基。而我们的领导者，一定要从我做起，在公司各个层级建立沟通和反馈机制，消除官僚主义产生的土壤，为打造基业长青的公司构筑坚实的基础！