无挑战无进步、建好企业文化

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一、无挑战无进步：

       开篇之前，我想先问题主一个问题，请问公司聘用职业经理人的目的是什么？其实在我看来，一家公司聘用职业经理人的作用有且仅有一个，那就是给企业解决问题。

       我不知道题主在人事部是什么位置，在我看来，题主大概率是企业的人事部的Leader，要不也不会在题干中体现人事部内部分工、各业务部门的反馈——这些内容是人事部的Leader的考虑问题的维度以及视角。即使题主是人事部的普通一员，在我看来，题主看待问题的维度不仅决定了题主其实也决定了贵司人事部未来在公司的发展前景。

       在职场上其实有两种人，一种人遇到问题之后，想的不是解决问题的方案或者方法，而是他看（她）看到的是解决问题道路上的各种问题，这种人的职场成长之路堪忧；另一种人遇到问题之后，非常兴奋，尤其是这种问题是他（她）没有遇到的问题，他（她）把这个问题的解决看成是提升个人能力的捷径，这种人职场成长之路会相对顺畅。

       面对公司老板建立公司企业文化建设的问题，我认为这是贵司人事部提升整体能力并且提升整体协作能力的一次良机，更是提升个人乃至集体战斗力的一个捷径，可惜目测题主属于职场中的前者——看到的都是解决问题的障碍；而我看到是一次对于个人乃至部门来说一次能力跃升的良机。

        为什么这么说呢？作为有多年工作经验的职场人士，我深知公司里的实际工作和学校里的学习不一样，在学校里可以仅凭知识的积累与学习就可以解决问题，但是现实工作中，仅凭知识是远远无法解决实际问题的，还需要实际的判断与经验支持。回顾一下，我在职场中所具备的各种能力，实际上都是通过自己去做自己以前没有做过的事情而掌握的。

       我们公司非常愿意招聘应届生到公司做分析师，在他们入职的时候，对于如何在一家成熟的金融机构里工作是有概念的——因为他们在入职之前几乎都经历过不同时长的企业实习，但是也是仅限于能够掌握基本的职场工作的理念，进入我们公司以后，无一例外的，他们接受的工作都是他们之前“没有做过的工作”。

       公司的投资总监或者投资经理以前对于招聘这种没有实战经验的分析师有担忧，担心他们无法快速进入角色，我请他们回忆他们在职场上具备的各种能力是不是都是在学校通过学习具备的？无一例外，他们给到的回答都是——学校、职场大不同，职场上具备的能力都是进入职场之后完成“没有完成的任务”而习得的。我反问他们：“你们既然可以现在成长为投资总监、投资经理，为什么对他们没有信心呢？我相信我们选人的眼光，在未来的某个时候，他们也会成长为优秀的投资总监、投资经理。你们要放手让员工去做他们没有做过的事情。”

        给到下属——建设企业文化——这个“没有做过的工作”这种工作安排，实际上是对下属快速成长最好的安排，假如我给到下属这样的工作任务时，我会让下属们明白，通过完成建设企业文化这项工作，他们可以掌握何种技巧、具备何种能力，以期让人事部员工们明白，当面对这项完全“没有做过的工作”——建设企业文化——他们在态度上要非常重视且认真，并且一定要全力以赴。与此同时，作为领导，我一定要表现出对下属的支持和信任。

       之所以题主所在人事部的员工不愿意接手相关企业文化建设工作，很可能是因为题主在布置任务时出了问题。如果题主在布置任务的时候表现犹豫，那下属会捕捉到你的这种情绪，他们会说：“这是我们领导让我完成的工作，以前完全没做过，实在没有办法才接手的。”这样会非常容易失败的，更谈不上顺利完成任务、增强自信、获得新经验，形成个人成长的良性循环。

所以，在给下属下达“没有做过的工作”的时候——比如建设企业文化，如果是我，我一定要表现出对下属信任，而且务必要让下属认真对待这次机会，并且要让他们全力以赴完成。

        如果下属接受了“没有做过的工作”的任务，作为领导，我会开始注意观察下属，观察下属并不是要时时刻刻过问任务的进展，而是要发现下属何时遇到问题或者困难，当下属推动工作遇到问题或者困难的时候，我一定要及时伸出援手，给予下属及时帮助，让下属逐渐增强自己的信心。尤其是下属在推动企业文化落地过程中，没有通过我的帮助而独立克服困难的时候，我会及时地表扬下属，让下属感觉到“自己也可以解决难题”。就这样，下属的信心会逐渐树立起来，这样慢慢地下属会越来越有信心，形成良性循环。

       如果下属面对“没有做过的工作企业文化建设工作”踌躇不前、不知如何下手，那作为领导，我就要跟下属说明，如果总是这样，他将不会有新的进步，明天也就是在不断重复昨天。如果他不愿意有任何进步，这项工作我大可以自己领着其他人进行落地。我想员工应该也会选择积极迎接挑战的。

       Tips1：如果把“没有完成的工作——建设企业文化”看成一种挑战的话，那这种挑战无异于是帮助下属快速进步的利器，无挑战无进步，从这个角度入手，对人事部上下进行思想动员，这样才能在企业文化建设工作中有可能取得最后的胜利。

二、建好企业文化：

       做好部门内部的思想统一之后，可以看成建设企业文化的第一步。

       第二步，我会把企业文化建设工作作为人事部2021年度一个重点项目予以立项，并且建议老板在公司层面成立企业文化建设小组。由老板出任企业文化建设小组的组长，人事部负责人任小组副组长，人事部其他员工是企业文化建设小组的成员，是企业文化建设工作的具体执行者。

       在进行了人事部内部思想统一之后，为什么第二步要成立企业文化建设小组呢？企业文化建设或者是企业文化项目应该是老板的项目，只有由老板来出任项目小组的领导者，人事部有了大老板坐镇，后续的活动方好开展——也就是先把“虎皮”扯起来。

       第三步，就是召开企业文化建设领导小组的会议，拟定企业文化建设领导小组的组成、分工，并阐明企业文化建设的重大意义，以红头文的形式把小组成立及企业文化建设的重大意义予以正式披露，当然在该红头文件中，也明确规定了企业文化建设小组的权力，并明确各业务部门的配合义务。此红头文相当于——“尚方宝剑”，先请老板坐镇，再有一纸红头文件在手作为“尚方宝剑”，这一纸红头文就在表面上封堵了业务部门在企业文化建设中不配合的各种后路以及借口。

        有小伙伴问了，如果真有不开面的业务部门不配合怎么办？好办呀，直接在红头文件里写明企业文化建设工作是第一优先级，如果业务部门不配合，那就直接给企业文化领导小组组长出具书面说明，并给组长当面解释原委——不配合的、嫌命长的就来呗。

       第四步，拟定企业文化建设工作的具体计划。

       1）拟定访谈计划：先从高层访谈做起，一直到基层员工；

       2）拟定公司大事记收集计划；

       3）拟定公司经典管理案例收集计划等。

       第五步，企业文化建设小组形成《XX公司企业文化手册》初稿，并上报公司领导审阅。

       第六步，经领导审阅企业文化建设领导小组出《XX公司企业文化手册（讨论稿）》并召开全体员工大会对《XX公司企业文化手册（讨论稿）》初稿进行集体讨论，现场记录下员工意见，并协商决定《XX公司企业文化手册（终稿）》，保留好会议签到表及会议记录。

       第七步：对全体员工开展《XX公司企业文化手册》相关内容的培训。

       第八步：企业文化建设小组拟定公司企业文化活动计划，上报公司领导批准。

       第九步：按照批复后的企业文化活动计划，开展企业文化活动。

      《XX公司企业文化手册L》拟定出来之后，人事部可以由专人来兼职做企业文化管理的工作，也可以继续保留企业文化建设小组的建制，为企业文化开展工作继续保驾护航，我建议还是保留企业文化建设小组，原因各位应该都懂得。

       Tips：本文第一部分的部门内部统一思想，这是扫清了建设企业文化人事部建设企业文化部门内部的障碍，第二部分成立企业文化建设领导小组并请老板出任组长，这就是为了扫清建设企业文化工作人事部的外部障碍——第二部就是资源整合，借力打力，让业务部门想抵制也没脾气。希望我的办法对题主有帮助，预祝题主一切顺利！