多年前，我从学校里面招了两个学生，一个学生姑且叫A，一个学生叫C，他们是同一个学校，同一专业，在公司又分在同一部门。A的学习成绩非常好，专业基础扎实，在公司里面属于技术能手，很多难题到他手里就很轻松解决了。但是A不太爱讲话，也不太爱和其他人沟通，喜欢自己钻研。C成绩也还可以，技术方面只能说过得去，但是C的情商非常高，喜欢和人沟通，不懂就问，乐于助人，弹得一手好吉他，大家都喜欢和他相处。后来公司要在他们部门内部选一个部门主管，我们都无一例外地选C做主管，结果是C在主管的位置上越做越好。
我举这个例子，只是说明，提拔一个普通员工为管理者，光看技术和资历是不够的，还要这个人要有领导力。提拔前后的角色和定位是不一样的。提拔前他是一个人在战斗，做好做坏都是他自己的；提拔后他是带领一个团队在战斗，上级考核他的指标是整个团队的业绩，而不是他个人的业绩，没有领导力，不能带领大家完成部门任务，就是不胜任。
回到老张这个案例，王经理是想找一个人给他分担一些工作，好让他有时间和精力处理其他事，不管王经理是出于什么目的，部门主管就是一个一线管理者，要胜任部门主管这个职位，就需要具备一定的能力和素质，光靠技术是做不好这个工作的。
从王经理的观察来看，老张在人际关系处理，沟通能力，领导能力和工作热情方面都是有问题的。从这点来看，老张还不具备担任部门主管的能力和素质。如果公司愿意培养他的话，王经理可以和老张开诚布公地沟通，提出希望他能够承担更大的管理责任，指出他的不足，希望在公司的帮助和自己的努力下，限期提高自己的各方面的能力。如果老张在这个时间内通过努力能达到部门主管的条件，那么我们可以对他进行任命，如果不能达到，部门主管这个职位只好另选他人了。
那么，怎样培养一个普通员工成为一个一线管理者呢？
管理学家拉姆.查兰在他的《领导梯队》一书中，系统全面阐述了如何从普通职员成长为首席执行官的全部过程，他提出了领导梯队模型，指出从普通职员成长为首席执行官要经过六个领导力发展阶段。领导梯队模型如下：
从模型可以看出，从普通员工到首席执行官，每升一级，对任职者的要求是越来越高。拉姆.查兰同时指出，每一次晋级，都需要在领导技能，时间管理和工作理念上进行重新评估。
1.领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；
2.时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；
3.工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。
案例中老张正处于阶段一，即从一个普通员工转变为一线管理者。
我们可以看一下普通员工和一线管理者在能力素质上的要求有啥不一样。
提拔前，老张是管理自我的，他只要把自己的工作做好，把技术提升好，做出好成绩就可以了。
如果提拔为部门主管，老张的工作重心就变了。主要具备三个方面的技能：
1.领导技能。要能制定计划，给下属分配任务，知人善任，帮助下属提高业绩，激励下属，辅导下属，对下属进行绩效评估；
2.时间管理。要把大部分时间用在管理工作上，而不是只做自己的事情；
3.改变工作理念。要为整个团队的工作和业绩考虑，要通过下属来完成任务。
回到案例，针对王经理的求助，我给的建议是：
- 搞清楚王经理为什么时间和精力不够？是工作量太大，还是工作难度太大？还是工作能力有某些不足？还是时间管理有问题？或者是老板给了他专项项目，需要他全心投入？ 还是不懂得授权，自己忙死，下属闲死？只有找出原因，才能找到对策。如果问题根源在王经理身上，能通过他自己来解决，那么不一定非得在下面设立一个部门主管。
2. 是否一定要设立部门主管的职位？如果该部门规模比较小，只有十几个人，那么王经理完全可以自己管理整个部门的人。如果他觉得自己在技术或者其他方面觉得力不从心，完全可以把这方面的工作授权给技术好的员工来做。术业有专攻，王经理做好统筹协调的工作就好。与其设立一个部门主管让大家争个你死我活，不如把这个部门主管的工作分配下去，给下面的人加点工作量，加点工资，皆大欢喜。
3. 老张自己是否愿意做部门主管？这里就涉及到一个人的职业规划和兴趣了。有些人是有官瘾的，没有一官半职，做事情提不起劲；有些人对做管理毫无兴趣，只要把自己的喜欢的专业做到极致就可以了；有些人是不适合做管理者的，缺乏领导力。王经理要提拔老张做部门主管，还要看老张自己愿不愿意做，能不能做，做不做得好。有时我们想当然，认为提拔一个人不是件坏事情，其实也不一定，老张在技术岗位上做得很好，如果强行让他去做部门主管，那么公司少了一个技术能手，多了一个不合格的管理者。
4. 是否有其他人选？如果部门内还有其他合适人选，我觉得可以从中选择一个人作为部门主管培养。如果没有其他合适的人选，那么只好外招或者内部培养了。外招的部门主管存活率比较低，内部培养时间比较长。这也从侧面反映了王经理在人才梯队培养和继任者计划这一块做得不够的。
综上，是否要提拔老张，要看老张自己愿不愿意做部门主管，适不适合做部门主管，其他同事服不服气。如果暂时还没有合适的人选做部门主管，是否把这个职位缓一缓，把后备人才培养起来，王经理也要适当授权，让下面的人多担点责任，成长起来，这样才能解放自己。
上榜得茅豆
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11楼 防不胜防
感谢老师
10楼 Malcolm39202
案例是团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？个人觉得这个不是单一问题。而是根据实际情况先沟通老张是否有意向做管理？有些人不喜欢或者不适合做管理，如果强行将他们提升反而损害了公司和个人。要想留住此类人员HR从职级体系方面考虑建立双通道，让专业性人才的上升通道畅通，获得匹配的薪酬待遇就好。若本人有这个意愿，他在人际关系处理，沟通能力，领导能力或工作热情方面的不足点都是可以通过培训改善的。
大卡
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9楼 正宗篱落
人际关系处理，沟通能力，领导能力和工作热情方面都有问题，这种人明显就只适合做技术工作，并不适合当管理者
大卡
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7楼 龙猪妈咪
提拔一个普通员工为管理者，光看技术和资历是不够的，还要这个人要有领导力
大卡
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6楼 圈圈0
建议如果部门内还有其他合适人选，我觉得可以从中选择一个人作为部门主管培养。
大卡
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5楼 111111245
打卡
4楼 jyccc
还是要跟当事人沟通确认其意愿，再做决定，如果他自己想做那可以给他机会先试水，如果他本人都没有意愿那你强迫了也用
大卡
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3楼 LU663636
既然是管理层级，那么领导考核的必不可能是他一个人的成绩，就算他个体再强，团队没有提升也是毫无用处，所以说
大卡
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2楼 大卡
周曙峰老师——
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1楼 hrrrr
对公司来说简直就是天使，最后成为鸡肋，原因就是没明确目的，没定定好标准选人，如果有标准、有目标，就应该扶上马送一程
大卡
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