八个企业文化建设的对标案例

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！著名管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼强调：“在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化。”无疑，两位大咖的一句话把企业文化建设尤其是企业文化落地提升到了一个至高无上的地位。

事实上，我们HR小伙伴也同样深有感触，尤其是当我们用人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理等专业知识和刚性手段解决不了人力资源管理的问题时，更是明白了企业文化这种柔性手段的作用力和威力。

其实，早在20世纪90年代不少企业已经掀起了学习“海尔文化”的浪潮，可迄今为止，哪家企业是“海尔第二”呢？后来又开始学习华为，学习联想，学习阿里巴巴，但哪家企业又是“华为第二”“联想第二”“阿里巴巴第二”呢？谁又完美地吃透了精华，超越了第一呢？而通过学习苹果、特斯拉、FaceBook等世界知名企业，我们又学到了什么呢？一堆“读书笔记”“复盘感悟”吗？这些不是没有用，而是远远不够！

换句话说，企业文化建设不仅要对标案例，企业文化落地更要在研究案例的基础上讲究策略和技巧。

案例一：谷歌企业文化的“人工饰物”

凡是到过谷歌办公室的人，都会对它不拘一格的自由式办公区印象深刻。沙发随处可见，员工可随意开会聊天，甚至还能在迷你游泳池游泳，并且时刻配有救生员，总部还有子女托管中心，员工休闲娱乐室等。不仅如此，谷歌还有较为完善的福利制度，如免费三餐、免费医疗、洗衣服务、滑雪旅游等。这些都是谷歌企业文化的“人工饰物”，即有形状态的文化表层，也是其肌体健康的表现。而这种轻松写意的工作环境与谷歌的企业文化是一脉相承的。

案例二：Facebook是这样管理“刺儿头”般的千禧一代的

对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群，常常无拘无束，并认为工作应该是一件有趣的事情。而到了Facebook，他们却成了“香饽饽”，并在Facebook 8000名员工中占据了大多数。

（1）Facebook告知经理，在对千禧一代进行业绩评估时，80%应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁，他们自己就是自己的主人翁。他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由。

（2）Facebook鼓励“以下犯上”，甚至鼓励基层员工质疑和批评经理。丹•福尔从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人，就颇有感触：谷歌的管理结构更为森严，成为一名“经理”意味着拥有更大的权力；而在Facebook，职称毫无用处，因为“大家只看你的工作质量、信念的力量以及影响其他人的能力。”

（3）在Facebook供职意味着你可以经常变换工作岗位。当年28岁的帕蒂•安德伍德在2011年以律师的身份加盟Facebook隐私团队。两年后，安德伍德决定去开发产品，不再做律师，这是他本人提出想法后，两周后就实现的。

从案例一和案例一可以看出，企业好比一个人一样，没有健康，什么事也做不成。企业健康同人的健康一样，包括两个层面，一是肌体健康，二是心理健康。企业的肌体健康主要是指企业要有坚实的物质基础，如资金、技术、人力资源、客户资源、科学管理等等，就像谷歌的福利设施和服务一样，这是企业肌体健康的根基。但企业不能只为肌体健康而活着，而要有更高的追求，那就是企业的心理健康。企业心理健康实际上就是指文化良好，具有优秀的企业文化基因。要确保企业健康，肌体健康和心理健康缺一不可。

案例三：百度 “鼓励狼性，淘汰小资”的企业文化

百度CEO李彦宏曾发给员工的一封内部邮件，引出“轩然大波”。这封信名为“改变，从自己开始”，信中提到要形成“鼓励狼性，淘汰小资”的企业文化。

当时在内部刮起了好一阵儿整风文化。包括“当我们的业务还在快速成长时，我们不应该快速追求净利润，我们应该把更多的钱投入到更多的新业务和创新上”；“有些我们固有优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱，而这个时候抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命”；“百度文化叫简单可依赖，但是随着时间推移，怎么样做到简单做到可依赖，这是不一样的。现在我观察到的问题，两点，一个我们是需要去鼓励狼性，一个是淘汰小资”。

“狼性就是：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗”；“什么是小资，我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部”；“这样的背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去”。

“淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

案例四：滴滴的“照镜子”文化

滴滴的人力行政团队有200多人，分为：OD团队、HRBP团队、人才品牌部、招聘团队、薪酬福利团队、企业文化部、行政事务团队、HRIS团队等等。滴滴有“照镜子”的文化，典型的体现形式就是一种会议，叫“在路上”，滴滴内部称为“把伤口撕开，让你看到血淋淋的肉。”如何做到互相“照镜子”呢？在“在路上”这类会议上，员工和管理者通过汇报、拍砖、裸聊等环节，回顾初心，不断做复盘、总结和思考，达到智慧沉淀和共享的目的，同时也营造出了一种平等坦诚沟通的文化。

案例五：华为“以奋斗者为本”的企业文化

任正非指出，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

“烧不死的鸟是凤凰！”这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。要深信，在华为，太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。

华为的核心人才观就是“和而不同、欣赏差异、尊重人才、围绕目标、聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华。”华为认为“公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。”所以，就有了华为“以奋斗者为本”的企业文化建设与干部管理机制。而且华为每年都会派遣大量管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。

在这里，我们借助专家的观点来深度分析一下百度、滴滴和华为的企业文化。Z理论创始人，也是最早提出企业文化概念的威廉·大内（William Ouchi）认为，传统和气氛构成一个公司的文化，企业文化意味着公司的价值观，这些价值观构成员工活动、意见和行为规范，管理人员将这些规范传授给员工并不断继承延续下去。也可以说，企业文化就是企业经营的哲学，企业行为的风格，企业处理各种关系的原则，企业中员工行为的道德规范，企业战略思考的导向，是企业的灵魂所在，决定着企业的基本人格。

可见百度李彦宏、滴滴和华为任正非均已深谙企业文化的重要价值，并主动倡导，持续建设，尤其是中小民营企业和初创公司，老板文化就是企业文化，HR更要带头鼓励员工和老板共同身体力行。

案例六：联想的复盘文化

复盘最初是作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。在我们看来，复盘俨然已经成为联想持续总结和提升的文化。

在联想，复盘其实很直白。柳传志说过一段话：“把一件做成的或者没做成的事完成之后，需要从头到尾地理一遍，梳理的过程中需要包含事先是怎么想的，以及在过程中出了什么问题及其原因，及时吸收经验教训。”这段话就是联想对于复盘的精准定义。

所以，可见，复盘更多的是在讲逐步提高整个团队能力的方法，掌握要学的东西，不重复犯错。企业最开始引入复盘或许只是一个工具，但时间一长，每个人都有了复盘的习惯，于是形成了企业文化。

案例七：国内外学者研究的案例对于我们企业文化落地的启示

国外企业文化建设理论与实践

“企业文化”概念的提出，源于20世纪七八十年代日本经济的异军突起。二战后的日本曾一度衰败，但日本企业却在困境中迅速复苏，到20世纪80年代，日本制造业甚至赶超美国。这使一贯以理性管理著称的美国感到前所未有的压力，美国学者们开始广泛关注并深入研究日本企业的管理实践经验，由此掀起了企业文化研究热潮，同时为美国企业管理改革提供了借鉴。

其中，美国麦肯锡管理咨询公司研究人员托马斯•彼得斯与小罗伯特•沃特曼通过探究美国三家杰出企业的管理实践，发现它们共同的管理特质在于注重文化管理潜移默化的效果，致力于以文化制胜，并且阐明了卓越企业通常所具有的八种特质。这八种特质是：行动导向、接近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚持本业、精兵简政、宽严并济。

可见，美国企业普遍重视诸如制度、管理方法等刚性的因素，而日本企业则着重关注“管理的软性精神因素以及与企业长期并存的员工集体信念”，并且创造了“企业文化”。这种“软性精神因素”既有利于企业创新以及整合价值和心理因素，又对日本企业良好业绩的取得与长远发展起到了十分关键的作用。日本企业打破了西方理性主义的管理框架，以企业文化这一“软性精神因素”为核心，逐渐形成了独特的企业管理模式。同时，美国也有一批优秀企业在激烈的市场竞争中长盛不衰，其成功秘诀也与重视企业文化息息相关。

与国有企业不同，国内民营企业的企业文化建设更直白，更接地气。因为，民营企业的管理越来越扁平化，决策权分散到企业不同的层级、不同的职务中，不同的团队和员工有着不同的心理模型，若没有一个强有力的企业文化做引领，向心力和一致性则无从谈起。陈春花分析指出：中国越来越多的企业关注企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出的“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，华为公司塑造的全新企业文化“华为基本法”等，都是对中国企业文化的发展，起到了标杆作用。

总体而言，国内有些企业已经形成优秀的企业文化理念并积极践行，更多的企业对企业文化建设的实践仍在探索进程中。国内企业文化研究对企业文化理论并未作全新的深入探索，但是个案研究比较丰富，可供借鉴。

案例八：一本工具书中的企业文化落地策略与技巧

一本工具书中的企业文化落地策略与技巧，就用一个图和一张表来对标吧！

框架图谱：呈现企业文化系统——图1-4 企业文化系统总体框架图谱

一张画布：设计企业文化系统——表1-2 一张画布构建企业文化系统

最后，就像每本书最后的参考文献和致谢一样，关于本文对标案例的参照和选取，我必须要感谢《智慧职场：企业文化落地策略与技巧》新书的作者、我的朋友方奕博士，这些案例，尤其是她任职的中国煤炭科工集团的企业文化建设经验，是她用10年从事企业文化和宣传工作、5年企业内刊执行主编的历程谱写的。当然，我也会用她的企业文化建设工作评价体系19个维度百余个指标继续对标国内外更多的企业文化落地案例，以期后续带给三茅的各位HR小伙伴更多企业文化建设的经验之谈。