摘要：小公司实行绩效考核，把岗位说明书的要求作为绩效考核指标！
撇开绩效管理的本质和实施效果，单纯就这做法，不得不让我竖起大拇指：
果然是创意无限啊！果然是办法总比困难多！（发自内心的）。
每次被绩效指标的制定烦神时，我咋就没想到这个办法呢？
做了这么多年HR，我也是头一次听说还有这波操作！
有创意是好事，可惜把创意用错了地方，
因为它犯了2个大错，彻底违背了绩效指标制定的本质。
小公司实行绩效考核，把岗位说明书的要求作为绩效考核指标！
撇开绩效管理的本质和实施效果，单纯就这做法，不得不让我竖起大拇指：
果然是创意无限啊！果然是办法总比困难多！（发自内心的）。
每次被绩效指标的制定烦神时，我咋就没想到这个办法呢？
做了这么多年HR，我也是头一次听说还有这波操作！
有创意是好事，可惜把创意用错了地方，
因为它犯了2个大错，彻底违背了绩效指标制定的本质。
第一错：绩效考核的目的是什么？
把岗位说明说的要求作为考核指标，放在绩效考核表里，
乍一看，嗯，都是该岗位必须要具备和完成的指标，看上去好像没毛病，
实施的时候，员工对考核指标也很好理解，也不会有过多异议。
毕竟，岗位说明书里的要求就是我这个岗位的要求，绩效考核这些要求，合情合理啊！
但，且慢！你的绩效考核是为了贯彻实施岗位说明书的要求吗？
如果在做绩效管理时，把绩效管理当成绩效考核，出发点和目的都没搞对，
绩效就很难发挥它应有的价值和作用，
要么沦落为形式主义，打个分走个过场应付了事；
要么成为了惩罚扣工资的手段，甚至想降薪调岗辞退员工时把绩效作为一个好方法；
要么失去民心，一切主管说的算，考核成了主管和人力资源部的事情。
我们要明白，绩效考核的目的，是为了实现公司的绩效目标，
是为了改善绩效行为帮助员工成长，更是为了创造未来。
当绩效考核的目的明确后，请大家思考一个问题：
考核指标的制定，是围绕人还是围绕事展开？
如果是围绕事，是围绕不变的制度文档说明书还是根据时局发展变化进行随时调整呢？
第二错：考核指标是谁的责任？
把岗位说明书作为考核中心时，毫无疑问，把考核指标的责任甩给岗位说明书了。
好处是非常省事，不用叫绞脑汁的想指标从哪里来，怎么制定才合理；
有了岗位说明书，万事大吉。
但问题是岗位说明书是否紧紧跟随着公司的战略目标、部门目标？
岗位说明书是根据业务发展变化时刻调整吗？
以我们常规的企业来说，岗位说明书一年修订一次都算勤快了。
但更新的速度是远远跟不上业务的发展和员工的成长的。
制定文档是死的，好的考核指标应该是鲜活的，是动态的，而不是静态的。
因为客户需求会变，战略目标会变，会导致整个战略解码会变。
我想，公司之所以把考核指标依赖于说明书，要么是负责人真的不懂绩效管理，
要么是觉得考核指标跟员工的主观意愿不大。
有效的考核指标，
一定是基于公司战略目标层层分解，结合部门及岗位特性，是主管和员工共同参与设定的。
我们一起来看一个案例，绩效考核指标制定到底是谁的事？
9月底，人力资源部发布第四季度考核通知，规定各部门在30号之前收集并提交绩效考核表。
运营部经理直接把空白的考核表发到部门群里，让大家都填一下自己的考核表，收集完事后给到人力资源部。
客服部经理根据下个季度部门的工作安排，给每位员工都设定了绩效考核指标，然后发到部门群里让员工知悉，再交给人力资源部。
财务部经理先在部门例会上，公布了公司对部门下个季度的绩效指标，后和和员工做了一对一面谈，共同确定了员工个人下个季度的绩效考核指标。
请问大家，哪个部门的绩效考核指标做的最好？好在哪里？
从案例中，我们可以看到，运营经理把绩效考核指标的确定当成了员工自己的事，
客服部经理把绩效考核指标当成了自己的事；
而财务部经理把绩效考核指标的确定当成了自己和员工共同的事情。
前面两种做法都忽略了绩效沟通和辅导的作用，
只有财务部经理做了绩效辅导这一步，谁更好不言而喻。
我之前给某国企做过一个绩效经理人的培训策划项目。
通过前期的问卷调研和现场走访，我们可以清晰地发现，
当制定绩效指标时，不和员工进行绩效沟通或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降；
而当实施了持续的绩效沟通，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。
试想，一个经理给员工设定了绩效考核指标，然后在过程中不管不问，任由员工自己发展，员工的绩效发生了问题，经理也不知道，即便知道了，也不去帮助改善。
那么，等考核到来时，员工的绩效可能是经理想要的吗？或者说，经理对自己想要员工达成一个什么样的绩效水平能做到心中有数吗？
换一个角度，如果经理和员工一起制定了绩效指标，并和员工沟通了如何达成绩效指标的行动计划，帮助员工分析了可能存在的障碍及需要的资源，
在过程中，经理适时地与员工进行绩效沟通，把自己看到的事实以恰当的方式反馈给员工，让员工明白自己所处的位置，并及时做出调整。
在这样的情况下，员工的绩效会是什么样？员工和经理对绩效结果的认同度是否会更高？
在华为，他们的绩效指标是层层分解下来的。每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，将战略目标分解至部门，确定各部门的KPI指标；各部门通再对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标。
在华为，他们奉行制定考核指标前，不要先想到要考核谁，是先要有考核指标，再去想把指标分解给谁，考核谁。关于华为的绩效管理，有很多值得我们HR学习的，欢迎大家去围观我的新课《向华为学绩效之道》。https://www.hrloo.com/course/course_main?id=5645
上榜得茅豆
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17楼 小海林
那岗位说明书可以用来干什么
16楼 球球他爸
绩效考核指标一般来源2部分：一部分为公司目标分解到部门再分解到个人；一部分从岗位说明书提炼核心指标。
15楼 旭仔87
向华为学绩效，那怎么不学习华为的薪酬呢？哈哈。。。
14楼 shuangde
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13楼 S_1338859775
感谢老师分享~写的很清晰
12楼 大乔小乔
指标设定要基于战略，进行分解，在者不能缺少的就是沟通及辅导，让绩效考核活起来才是关键
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11楼 luweijia
绩效是为了帮助员工成长，让企业发展，而非为了扣而扣，岗位说明书是个依据，但还是必须结合实际
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10楼 amier
想做好绩效首先要知其然，目的是什么，怎么做，用何种方式
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9楼 小隆女
制定文档是死的，好的考核指标应该是鲜活的，是动态的，而不是静态的。赞同！
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8楼 S_1342922820
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6楼 kevinyzh
说了这么多其实大家都在形而上学，为了绩效考核而绩效考核，不光是是人力资源，包括部门领导都一样，没有工作职责何来绩效考核？没有岗位内容哪来绩效依据，自己设定岗位职责的时候，绩效只是岗位职责的延伸和结果，所以二者无法割裂，关键是制定和执法的人自己思路要清楚。
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5楼 空空儿
绩效考核指标应该是基于公司战略目标制度的。
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4楼 Mack向
案例中财务经理做的确实非常好，跟员工共同制定，一对一面谈也能更了解员工的情况，这样会更容易达成部门指标。
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3楼 h会飞的鱼
负责的老板和HR都会根据企业自身情况来制定绩效考核，而不是拍一下脑袋就确定的。
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2楼 海涯路
绩效指标不是随便制定的，是需要全员共同参与的制定的。
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1楼 大卡
林子姝老师——
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