培训效果转化-柯式四级评估运用中的误区

作者刘畅LC 2022-02-28 14:08 22907

内容来自 2022-03-01 打卡话题观看本期直播

我们是一家小公司，老板要求我们人事部每个月都要组织培训，主要为内部领导授课或是采购的课程线上自学，可是小公司事多且杂，每次培训完后大家该是什么样还是什么样，即使有改变最多也只能坚持1个月左右。老板对这个效果非常的不满，要求我们尽快拿出解决方案。想问各位大咖，对于我们这种小企业培训效果转化难的问题，该如何解决呢？

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摘要：老板要求我们人事部每个月都要组织培训，主要为内部领导授课或是采购的课程线上自学，可是小公司事多且杂，每次培训完后大家该是什么样还是什么样，即使有改变最多也只能坚持1个月左右。老板对这个效果非常的不满，要求我们尽快拿出解决方案。

从文中看到，老板对培训效果不满意，认为培训没有改变，这就涉及到了培训的评估与转化，坦率的讲，这是一个培训界的国际性难题，很多培训管理者都会做培训评估，但是并没有起到理想的效果；前不久，有位企业的培训经理问到我，有没有比较实操的理论和方法可以指导培训评估，我脱口而出“柯式四级”；然而，这位培训经理却不以未然，她告诉我，柯式四级她们一直有用，但是并不能起到好的效果，为什么会出现这样的情况呢？因为很多朋友跟这位培训经理一样，把柯式四级“用错了”，今天我们就一起来分享下柯式四级载培训评估中的常见误区。

误区一：一级是评估讲师的，培训管理者都知道，柯式四级分为，一级评估：反应评估；二级评估：学习评估；三级评估：行为评估，四级评估：结果评估。我看到很多培训的课后评估问卷是这样写的：“讲师授课覆盖了全部的学习目标”、“讲师能有效的传授课程内容”......诸如此类的问卷很多，学员在课后进行评分；客观的讲，如果是讲师评审或选拔，这样的问卷还有可取之处，如果是正常培训，这样的评估就显得毫无作用了。大家可以想想，培训效果是什么？是学员学到了什么，而不是讲师讲的好不好，所以毫不客气的说，在我看的企业中，可能80%的培训评估问卷都是错误的。真正的一级评估应该是学习者为中心的，所以我们的问卷应该是“我能讲每一个学习目标与学习内容联系起来”、“我能很投入的参与到培训中”。大家不要认为这个只是主语的变化，这代表着能不能切实地将一级评估落到实处。

误区二：有效的评估就是需要量化；在一次培训中，有位培训经理不知道是在哪里听到这个理论，然后写出了一组他认为可以量化的培训评估指标“通过两天一晚的执行力培训，参训学员团队执行力提升15%”，然后这位同学问我，老师，这个指标写的可以吗？我很诧异的问他，这个15%你怎么计算出来呢？有公式吗？这位同学思考了一会说，那我来设计一个公式吧。

这又是做偏了，有效的评估不一定要量化，案例中的15%看似量化了，但是没有可以评价的支撑点，这个只能叫做“劣量化”，这里我给出一个建议就是“评估不一定要量化，但是需要可衡量”，这个是什么意思呢？除了一级评估单独设计外，剩下的三级评估应该是从后往前设计的，比如我们的四级结果评估是提高利润率，那么三级行为评估就要支撑四级结果的达成，我们人为利润率的提高跟什么有关系？如果我们人为跟销售辅导、销售拜访、销售计划有关系，那么我们三级评估就应该评估销售辅导、拜访、计划这些具体行为的频次和质量，二级学习评估就是应该评判，为了完成这些行为需要的知识和技能是什么？这样我们的评估还能不落地吗？培训的效果还会无法体现吗？

以上的两个误区是我们培训评估中比较常见的问题，我认为人力资源管理中，很多方法都是相通的，有兴趣的朋友可以参考OKR的制定方法来思考下培训评估，大家会发现，结果评估与行为评估的关系，非常类似OKR中O与KR的关系，都是用可衡量的行为来支持目标的达成，而不是简单的对目标进行分解。触类旁通、举一反三，我们可以收获的更多。

培训的效果也不仅仅通过培训评估来实现，跟培训的需求分析也有很大的关系，下次分享我具体跟各位朋友谈谈培训的需求分析，谢谢大家！

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