关于人事财务等职能部门的绩效考核

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-04-21 16:17 24594

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摘要：因为这困难那问题，业务考核分数低了，就将责任外推而不提业务承担什么责任，这样的做法，不单是业务，也不单是在考核，在其他方面的工作，大家似乎见惯不惯？业务、职能的考核，各自主要指标，应当要让相关部门挂起钩、可以权重有别，这样，公司才是真正的一盘棋，考核不能分“楚河汉界”，不能“指标截然分开”，如此，彼此的配合、协调更加顺理成章。

三茅网问答版块有朋友提问“关于人事财务等职能部门的绩效考核”，具体内容是：

因为业务的难度以及整体项目推进的困难，目前业绩一般，年初规范了绩效考核，严格执行KPI关键指标完成结果打分制，但是这样子业务部门普遍绩效得分偏低，个别领导觉得已经很努力了，只是象征性的扣2分，没有按实际标准打分；业务领导一直给总经理诉说业务部门太不容易了，遇到很多困难，很多也不是业务这一个部门决定的，是多个部门协同，不能让业务人员寒心，明明做最多的工作但是打分还很低，很多工作是公司整体的困局造成的；总经理就比较心软，觉得也有道理，并且对于人事等职能部门每月都能完成工作打90多分不满，觉得有些不公平，但是自己也说不出考核哪些更公平，就会一刀切告诉职能部门你们太高了，都给你们打90吧，太多了不公平；从人事而言觉得有点草率，不过实话说，职能部门的考核确实以事务性定性工作居多，没有那么多数据化东西，也不是那么紧迫，职能部门做好了支持与服务，协助，没有出现较大的纰漏，领导也没有明确指示，我们也不能自己给自己无故设置更多障碍吧。

总经理就说让我们自己严格考核自己，我也是有点无语了，自己怎么对自己狠心，除非你来给我们加要求，所以说，想和大家交流下大家公司的人事部门都有哪些考核方式呢？

针对以上问题，对人事财务等职能部门的绩效考核，略谈以下看法：

1、考核面前“不讲理由”

不管是业务，还是人事财务，考核方案、规则、制度一旦确定，不管客观、主观原因或任何理由，考核都要把握好标准和原则，也不要去听任何管理人员的理由或借口。

看看本案业务领导给自己找的理由：困难多、其他部门协同问题、已经很努力了、打分很低、工作最多、不能寒心。

严格讲，这样的领导，是不称职的，是完全本位主义，没有站在公司和上级领导角度来思考，你这样讲，意味着：考核得分可以修改、考核不公平、不是业务的责任而是公司或其他部门责任、要挟上级和公司。

反观职能的人事财务等部门，按照考核方案和规则，得90以上，是事实，是按照方案打出来的，又不是胡乱没有根据乱填的分数，都是实是求是的结果，而老总却说得分太高了，还说出“自己严格考核自己”的考核外行话。

不管是业务还是职能部门，考核方案、制度出台时，大家都是认可甚至签了字的，现在怎么又说这些，甚至还影响到总经理对职能发表看法了。

规则、方案是大家定的，公司领导批准的，环境、市场等变化快，困难多或少，谁也预料不到，如果因这些情况就否定考核结果，甚至还给其他部门栽脏、泼冷水，这不是转移领导视线、撇清自己责任是什么？

在一些客观情况面前，面对一些重要员工的逼宫，真正明事由的领导，其实很少很少，也可以看出该总经理没有做好“遇到这种意外情况”的准备，是管理不成熟、经验不丰富的表现之一。

2、再看考核本身

公司是一个整体，业务、效益也是需要公司全盘通力协同，本案业务领导的这个看法是正确的。就考核方案，分两头来说：

1）业务部门

业务按照实际情况进行打分，最终得分较低，是诸多因素影响的结果。但不管结果如何差，都不是业务将责任推给客观情况、其他部门或公司领导的理由和借口，因为这样，是根据找不到解决办法的，必须要进行自我剖析，发扬内向型思维。

因为，毕竟是业务自己涉及的考核指标完成不好，那么，这些指标涉及的工作计划、预算、方案、目标、实施步骤/措施、相关部门/人员等方面，牵头和组织部门一定是业务，而不是其他部门或领导，即使其他部门配合或完成得不好，那么，针对其他部门的不足，整个工作过程中，业务进行了哪些沟通协调、向相关领导请示汇报过其他部门存在问题多少、主动替其他部门想办法解决业务问题时出了多少主意等等。

也就是说，自己做了哪些，包括本职工作的，也包括相关部门的协调、领导的请示等，只有这些充分，三番五次沟通后，相关部门都不见行动或者行动效果不好，这才有资格拿出来说道说道，否则，这个板子首先要重打只能是业务自己。

2）职能部门

人事财务等职能部门，在公司整体业务较差的情况，为什么这些职能部门的考核得分还比较高呢？

只要不是刻意不根据事实来打的分，就足以说明职能部门的考核方案存在着较大问题，最根本的就是“与业务脱钩”。

也就是职能部门考核方案没有设置与业务挂钩的指标，或者权重比较小。比如：人事财务考核方案中，要有“收入/利润/收款”等方面的挂钩。

不能搞“业务、职能”两张皮、脱钩、不相关式的考核，同样，人事财务等职能部门的一些重要指标，业务也脱不了干系，也需要有一定权重，比如：招聘/离职/业务账务等涉及自己部门的，就不能只让人事财务来抓，自己也要承担相当权重。

只有彼此牵连、影响，才会配合、协调更加顺畅。但由于主次有别，在权重上需要有区别对待，不能一刀切或同等处理。

这样，在考核实际过程中，即使因为业务业绩不好，业务的考核分数低，那么，职能的分数也高不了；同样，职能部门在某些工作不出色时，业务也会受到影响，即使业务的主业不错，考核分数也不会太高。这样的考核思路或做法，不说绝对公平或彼此制衡，但公司的整体工作本来就是这么一个理儿，一盘棋嘛，考核也应当是这样的啊。

3、领导的平衡权

当企业经营以及市场、客户等情况在基本可控、可掌握情形下，按照考核方案、制度进行考核，都不会出太多太大的问题。

但事怕遇巧，特别是近几年，超乎我们想象的事情接连发生，这与我们“过惯了安逸生活”有关，想想那些生活在“饥饿、战争、疾病、灾害不断地区的人们”，一定比我们更加看淡和适应了我们认为“有些变化巨大”的今天环境和生活。

说明我们适应动荡和变化环境的能力比较弱，而他们比较强。