【企业案例】生产制造业的任职资格体系设计

【客户背景】

河北省XX有限公司是一家成立于上个世纪90年代、以生产石油专用管为主的钢铁企业，原隶属于中石油系统，之后经过改制，逐步发展为独资公司，公司围绕油田售前售后服务环节，从最初的提供石油专用管产品，逐步建立起为油田提供管柱设计、产品设计、产品制造的服务体系。随着近几年的市场情况好转，通过扩张、并购等逐步建立起包括废钢炼钢、轧钢、热处理、管加工在内的完整的产业链，面对中石化、中海油、中石油等稳定客户的同时，逐步开发海外市场，扩大产能。截止目前，公司年度收入35个亿左右，并且通过了HSE体系认证，取得了中国船级社GB/T 19001-2000及美国石油学会API SPEC 5CT产品认证，多次受到省、市各级政 府和华北油田的表彰和奖励。

在业务快速发展的同时，公司高层也发现，目前由于管理基础薄弱，已经影响到企业的进一步发展。在企业建设之初，人员较少、产能较低，管理上带有明显的生产特点，例如执行力强、计划性强、有问题找上级等。随着公司发展，团队从上百人逐步扩张到上千人、收入从几百万扩张为几十个亿，但是管理方面没有实质性变化，依然以领导负责一切、下级执行的方式开展管理，没有发挥团队的效果和作用。

随着这几年人员增加、收入增加，过去的领导提拔人才的机制逐步不能适应企业发展、每个层级应该具备的知识能力不明确、不同能力人员应该拿到多少薪酬缺少标准，带来了一系列的问题，例如对新来的人员不知道如何定级定档、领导与员工不清楚什么情况下可以晋升、大家缺少对职业发展的期待和认知等。在这种情况下，公司希望通过引入专业第三方人力资源咨询公司，一方面建立专业的晋升体系、完善管理，另一方面解决实际人员的评价及薪酬调整问题，因此分别从专业性、落地性两个方面提出了较高的要求。

经过前期多方沟通、招投标等环节，人力资源咨询公司凭借理论方面的专业性、落地实操方面的丰富经验，与该公司顺利达成协议，开展相应的任职资格体系建设项目。

【现状问题及分析】

咨询顾问团队受邀前往客户现场进行了为期三个月的项目工作，在调研阶段，与集团的高层领导、部门负责人和基层员工开展了细致的访谈和沟通，通过了解各层级、各部门对本次项目的看法和建议，把握整体现状与需求，为后期方案的设计与落地实施奠定了基础。经过总结分析，项目组发现，就该公司而言，存在以下几个个性化的特点：

在管理体制上：管理以传统的“人治”为主，缺少晋升机制，薪酬体系不完善。体现出完全没有晋升的标准和评价办法、不清楚如何定级定档、薪酬调整靠上级“拍脑袋”等。

在人员情况上：一方面素质能力无法满足企业发展的要求，目前开展的工作价值较低，多为事务性工作。另一方面，由于缺少晋级评价标准，员工看不到发展前景，对各项管理工作配合的积极性不高，甚至存在人才流失的问题。具体表现为，干部员工不清楚自身能力哪些方面有欠缺，在参加培训、管理记录等方面配合度低，新来的员工工资往往高于老员工，带来抱怨等。

在日常工作中：还体现出遇到事情总是找上级、工作中自满情绪较明显等现象，反映出对能力差距的认知不足。针对具体的这些问题，该公司领导提出以下要求，首先要建立晋升通道，其次要建立评价方法，之后挑选试点单位开展相应的试运行工作，确保落地。

对于这样的公司来说，很难依靠一般的任职资格工具方法来直接套用。的专家老师通过对每个部门负责人、每个岗位员工进行细致的访谈，以及对岗位职责、制度、流程、任职资格模板设计与验证、工作综合分析、人员评价等分析研究，指出目前该单位希望通过本次项目解决的问题集中在以下三个方面：

1、胜任和晋升缺少科学评价标准。

核心表现为：在晋升方面缺少标准，没有客观标准来确定什么情况下可以晋升；在员工定岗方面缺少标准，更多还是依靠领导的感觉来判定。

2、薪酬激励缺少对接标准。

核心表现为：在薪酬激励方面缺少标准来判定谁应该拿到多少薪酬；薪酬如何增长缺少机制和判断方法；不清楚如何确定新来人员的薪酬。

3、员工缺少自我提升的方向。

核心表现为：员工的努力方向和提升方向不明确；干部员工不清楚如何提升才能满足公司未来的发展要求。

如果按照传统的任职资格，无法解决该单位存在的人治问题、薪酬对接问题以及帮助干部员工提升能力的要求。因此，在开展任职资格方面，项目组加入了综合性的评价要素，提炼了量化的评价指标、并对各序列的干部员工提供了胜任标准，协助大家开展对标。

【解决方案】

针对以上问题，的咨询项目团队经过深入调研分析，结合多年的经验积累，指出本次项目中完成任职资格设计的关键在于如何满足该企业的需要，并真正通过试运行工作落地，真正评价出各部门的人员情况。针对客户的需求，为了真正解决企业实际问题，项目组提出了以下解决方案：

1、建立完整的晋升通道和分层分类的任职资格标准。

首先通过访谈调研，明确各部门实际开展的工作，明确整体的序列划分、层级划分等。通过分析每个序列下各岗位的实际工作内容，明确为了完成本岗位工作需要具备的工作能力。例如，对于行政部门的文秘人员，主要的职责在于会议组织、公文撰写、客户接待等。因此对该岗位需要的任职资格初步提炼为公文撰写能力、协调能力、组织能力、沟通能力、服务意识等；为了达到相关要求，建议具备大专以上学历、文科类专业，最好有活动组织的经历等。按照类似思路，通过对标外部同等岗位、分析优秀人才的工作能力、分析岗位说明书的要求等，从各个角度提炼知识与能力要求，形成较为全面的任职资格要求，之后进行汇总、合并、梳理、筛选等，建立规范的任职资格要求。具体的方法如图所示：

从图中可以看到，在实际履职、外部对标等方式之外，由于该公司存在的固有问题，即人员存在自满情绪、大家普遍认为自己工作较忙等现象，项目组指出，目前各岗位开展的工作价值不高，还存在改进空间，因此提出了新增职责，通过管理方面提出高要求，帮助各岗位认识到差距。通过自我对标，可以发现自身还需要提高的能力主要集中在哪些方面。

之后，项目组对各个层级明确工作定位，从调研中可以发现，目前各岗位的工作由于定位不清，往往出现领导 层做的员工的事情、主管和员工做着一样的工作等现象。在任职资格建设过程中，项目组通过给每个层级清楚的定位，让大家明确应该做什么工作。例如，在技术方面，技术员的定位为：“在上级指导下开展工作，能协助上级完成某一模块的技术研发工作”，而工程师的定位为“能独立开展研发项目，能解决生产现场的常见问题，”高级工程师定位为“能带领团队完成重大课题、创新型研发项目，能解决现场的疑难问题，提出创新性解决方法”。在表述中，加入了能明确体现差别的表达。而在管理序列中，由于比起技术来说无法通过技术项目、业绩来体现层级差别，因此要加入工作经历、能力体现差别，更重要的是通过管理行为来体现。具体的方法如图所示：

通过对每个序列、每个层级、每个岗位建立起多角度、更有区分度的任职资格标准说明的方式，帮助该公司各个干部员工更明确自身的定位、职责等，通过自我对标即可发现存在的不足，帮助上级对大家提出明确要求，为上级与员工面谈时提供素材。此外，在技术、业务方面，建立起双通道方案，以及各有侧重的任职资格要求。

2、提炼综合性指标，建立全面的量化评价方法。

在建立起符合公司要求的、结合实际工作情况的任职资格标准后，为了确保落地性，项目组还提炼指标建立了评价方法。在评价方向的确定方面，项目组指出，从长远来看，公司需要的是规范化的管理，重点体现在科学的、全面的三套评价系统：

业绩评价，解决多劳多得的问题。

岗位评价，解决不同岗位的价值高低的问题。

胜任评价，解决人岗匹配以及如何发挥最大绩效的问题。

但是在本次评价中，由于公司存在短期需求、需要快速解决问题，因此在评价方面项目组采取了综合性质的评价。也就是说从业绩高低、岗位机制、人员胜任等方面综合提炼指标，从多角度开展评价。为了确保落地性，项目组在设计指标和评价办法的过程中，考虑全面、逻辑性强，但是在操作方面，确保简单、易于操作，降低管理成本。在这样的原则指导下，最终采取了三套量化指标筛选的方法：硬性指标、动态性指标、软性指标。

首先作为门槛性指标，选择硬指标开展筛选。例如一个员工要晋升，是否具备相应的学历要求、入职时间是否符合公司要求、是否有必备的资质证书、语言能力是否达到岗位要求等，这些条件是硬性的、客观存在的。

其次，如果仅仅使用硬指标会出现体制僵化、大家分数拉不开的问题，因此项目组提出了动态指标的说法。包括年度绩效考核的得分（或排名）、发表专业论文、获取公司级荣誉、参与和主讲培训的数量、培养新人的数量等，通过这些“因人而异”的指标，给予每个人努力方向。这些指标要体现公司的要求，例如公司要求大家提升能力，满足未来要求，因此需要选择参与培训的课时、通过培训考试等指标；如果公司要求大家做知识传承、做好新老交替，就需要选择做知识沉淀的数量、主讲培训的课时、培养新人数量等指标。

在这两类指标中，考虑到该单位存在着老员工学历不高但是工作能力强，新员工学历高但是没有工作经验的问题，项目组建议采取积分制来解决相应的问题，每一项赋予一定的积分，通过权重调整不同层级、不同序列的指标重要性，以最终积分总数是否达到公司要求来判断是否可以晋级。这样一来，即使学历不高、专业不对口的员工，只要工作努力得到高绩效、多发表论文、多获取公司荣誉等，也能得到晋升机会。考虑到不同时期公司要求不同，公司可以通过调整权重来调整对员工的引导性。例如在本阶段公司对技术方面要求解决实际问题，那么完成的技术项目方面的权重可以提高，如果下一个阶段对技术要求提升专业度、加强行业影响力，那么对论文著作、新人培养方面就需要提高权重。

最后，在经过前两类指标的筛选后，选出的人员只是符合基本要求的人员，为了确保胜任岗位要求、具备对应的能力素质，还需要通过软指标的筛选。这一类指标包括了能力和素质的要求，理论上通过日常工作的管理记录、领导的定期合理评价等可以得到结果。但是该公司的管理基础较为薄弱，缺少相应的数据，为了解决这个问题，项目组设计通过能力测试、以及多方评议的方式来得到结果。在能力测评方面，通过建立笔试机制、实际操作测评等方法，判断人员能力。在素质方面，通过多方评议、设计行为评价指标的办法收集评价意见。

为了确保达到能力测评的目的，避免过程中的作弊、泄题等问题，项目组提出用真实工作来开展测试。例如对于业务序列，晋升为高级业务员的能力测试为，半年内开发出2个优质客户（优质客户定义为每次采购额上千万、不拖欠款项、半年内有二次订单等）；对于人力资源主管要晋升为副经理的能力测试为，对本年度离职率进行分析、提出解决建议，寻找试点单位实施该建议，半年后调查离职率是否低于目标值。采取这样的方式，明确了晋升评价、易于操作，且对企业有直接帮助。通过这些举措，在测评之外，还能促进组织能力提高、知识沉淀工作等，积累管理数据和基础，支持长远发展。

3、选择试点单位开展试运行工作，解决实际操作中的难题。

在确定了以上标准及评价办法后，为了确保落地性及实操性，项目组在不同序列中实际挑选了两个试点单位，开展相应的评价工作。结合前期已经制定的标准和晋升通道方案，收集了相应的人员数据，开展了硬指标和动态指标的分析，在得出每个人员的真实积分排序后，与分管领导进行沟通确认。之后进入能力测评阶段，通过测评本专业及跨专业题目、设计不同层级晋升时的不同题型结构，确保测试结果能够拉开差距、区分出每个人的短板。

在过程中，考虑到有可能出现的“人情分、串通作弊”等问题，项目组引入了编码制，将人员姓名以编号代替，之间的对应关系仅仅保存在人力资源部经理手中，最终公布结果后再进行出示。同时，得到测评结果后，开展了内部的公示，处理相关申诉。在通过能力测评的人员中，采取“评聘分开”的原则，为了确保人岗匹配，要从公司角度出发，选择与岗位标准相吻合的人员。通过试运行，一方面检测了方案的可行性，另一方面，也培养出人力资源部的操作人员，确保项目组离开后，人力资源部依然可以独立操作。

【思考与总结】

任职资格工作是人力资源管理中一项核心性的工作，在国内建立起完整的任职资格体系的企业占比并不高，特别是在管理序列中，由于管理工作难以量化、不易测评，任职资格的标准很容易做的无法评价、较为空洞，实际操作意义不强。在技术方面，虽然一些企业已经引入了相关的任职资格，重点解决了双通道的晋升途径，但是在评价方面往往缺少明确的标准，容易走向极端，要么定性感觉较多，无法服众，要么过分细致量化，每个人都认为自己有强项，应该晋升，带来不公平现象。在少数企业中，虽然引入了积分制，但是在操作中，并没有取得预期成果，积分结果与真实情况往往有出入，导致实用性差。

咨询项目团队经过三个月的深入现场访谈、培训、写实、考察、分析，系统地对各类岗位进行了梳理，找到最合适本公司要求的科学方法进行了任职资格体系建设工作。

在本次项目中，由于该公司希望开展综合性的评价，采用了多种方式结合的手段，分别对基本的资历条件、人员表现、知识能力、素质等开展了评价，确保逻辑的严谨性和可操作性，在操作方面，尽可能降低管理成本，仅仅通过计算积分、参加考试、填写测评表即可完成，确保最终得出的结果令人信服，并能体现公司的战略导向，为该公司规范工作要求、提升工作效率、提升企业竞争力、加强管理奠定了坚实的基础，获得了客户的高度认可。通过实际工作积累和科学分析，对任职资格、评价体系方面的工具和技巧不断进行探索，已经为多家客户提供了高质量的服务，帮助实现了各类型客户在管理方面的核心竞争力的增值。