摘要：案例问：我们是一家从事高新技术的公司，目前技术研发人员的奖金主要来自于他们参与业务项目的分成，但是他们还有一些工作缺乏对应的针对性激励，比如年度的战略性技术研发项目、阶段性的技改技措或创新成果、公司老板临时安排的一些技术创新类的工作，他们的工作总体不好量化，时间周期也不确定，所以一直没做激励政策。现在有个新的业务对技术人才的依靠比较强，行业也比较缺乏这方面人才。所以想请教各位老师，如何对这种稀缺技术研发人才进行有效的考评和激励，能够稳定和激发他们更好地创造价值。
看完案例描述，在进行绩效考核前，首先要结合企业战略目标，企业实际情况，企业岗位类别，企业员工特点等，来确定企业采用哪种绩效考核，绩效考核最忌讳的是一刀切。针对今天案例话题，笔者来聊聊，仅供参考
一、针对不同岗位选择适合企业的绩效考核方法和激励机制
在具体的实操中，一个公司可以从：业务、组织和人 这三个维度来考虑区分。
业务层面：针对企业产品的成熟度、收入规模、市场前景、发展阶段等方面，不同类别的产品和业务，针对不同的发展阶段，结合公司的战略要求需要设定不同的考核指标。
组织层面：需要从团队或部门的特性考虑，区分重点，但关系是相互依存的，需要拧麻花形成合力，实现在整个企业层面的利益联动。
人的层面：则根据组织层级及岗位类别，如高层、中层、基层的基本职责要求不同，考核的关注点也不同。而在岗位类别上，营销类的岗位和研发类的岗位显然是需要有不同的考核关注点的。
岗位类别的划分：主要会按照岗位的性质来判断，上限就是公司的岗位数。多数企业分为：管理类、专业类、技术类、事务辅助类、操作类等。
岗位分层：主要分为三层，一是：基层，主要指一般职员，操作员员工，二是：中层，主要指专业技术骨干；三是：高层，主要指核心人才；
岗位分类：主要分为操作类；辅助类；专业类；技术类；管理类这五类。
在具体设计考核要素与岗位关联的时候，要从企业的客观实际出发，确定考核内容。
那么，我们来看看研发类人员岗位的考核侧重点是什么呢？
研发类技术人员工作的特点有以下：
第一个特点：研发人员属于典型的高智力投入知识型员工，具备专门的知识和技能，更注重工作自主性、个性化和多样化，更重视自我尊严和自我价值的实现。因此研发人员的考核思路、考核指标都比较独特。
第二个特点：由于研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着明显不同，这些特征主要表现在对专业领域的忠诚度、对工作环境的要求等。
第三个特点：研发人员的劳动过程大多依靠大脑的思维而进行，他们的工作产物属于智力成果，需要许多时间来思考、计划、搜寻信息及灵感，甚至和其他专家谈天，许多事情无法被观察，其工作绩效往往需要时间检验才能见分晓，有的时候阶段创造性的成果难以测量。
研发人员从事的工作极大程度上依赖于自身智力的投入，产品无形，难以准确度量。
所以、研发部门常见考核指标包括：项目研发计划实施进度、质量和成本控制，对于高度重视创新的企业，还要将科研创新指标作为引导指标。
那么这些指标如何考核呢？
1、项目进度的考核：要依据客观外部环境和内部人力资源条件作出相对公平的评价。
2、项目研发成本的考核：对于公司有历史基线的，可依据历史基线进行考核，这样的考核更有针对性和可量化性。
3、研发人员工作成果的考评：标准通常通过对研发任务进行层层的分配与目标确认，要求每个 人根据其所承接的任务，给出自己的工作计划。考核工作是审核其工作计划的合理性，并且根据其工作计划来评估研发进度、研发规范和研发质量等关键指标，而对其工作业绩进行考核。
此外、如果公司研发产品实行战略领先的策略，需要考核研发创新指标。
注意：企业的研发不是独立的，需求来自市场，同时要和财务对成本控制相关联，对于研发人员的考核，要逐步引导被考核人保证按时高质量完成任务，不断提升企业产品质量，同时要控制研发成本投入，确保研发产品快速投入市场产生效益。
二、结合岗位类别特点，选择适合的考核方法
这里我们可以借鉴谷歌的OKRs绩效考核方法，这是聚焦于目标与关键结果的一种考核方法。
OKRs有以下特点：
一是、关注有限的重点：通过优先级来判断明确工作重心，这一点类似KPI；
二是、公开透明：同级、直接上级、高管层、大老板的目标都互相共享，确保“上下同欲”。
三是、是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。
可以采用：工作周报邮件+季度OKRs+半年度关键考核”的目标管理及人员考评机制。
举例：如以季度为单位，对目标进行管理。
那么以年度第一个季度为例，为大家说明具体流程：在每年的11月，需要集思广益下一年的第一季度目标，在系统内部分享及沟通；
在每年的12月，公司层面沟通下一年的第一季度目标，员工结合组织目标，起草个人目标；
次年1月初，在公司，团队不同层级的会议上，汇报团队及个人的目标；在1月至3月，根据目标实施监控；在3月底，为目标完成度进行打分并沟通，随后，重复上述过程设定第二季度目标。
OKRs要可量化，在OKRs中，最多5个目标，每个目标后面最多包含4个关键结果，公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致。
每个人的OKRs在全公司都是公开透明的，OKRs结果不用过于考核，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。
对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。
对于企业目标而言，OKRs化单向发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。
通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；
此外，一旦目标公示，在众人的关注之下，消极怠工的情况就会及时避免，也为同级评估反馈提供了良好的基础。
这里需要注意以下两个问题：
第一个，公司虽然不会根据OKRs的结果，对当季表现进行考核并且有配套的激励机制，然而这并不是说公司不考核员工。
公司每年都会做两次正式的关键考核，由自评和他评两部分构成，考核之后会有相应的薪资、奖金调整机制。
第二个，公司的季度考核，严格意义上以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与设定，这是一个更敏捷的目标管理流程。
然而、对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。
所以、公司的OKRs流程中，需要包含另外一个机制，叫做：工作周报邮件。
每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：本周工作回顾、下周计划和支持需求。工作回顾或者计划都会简单地把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将其发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。
但、在实际中推行OKRs时，大家需要关注以下几点：
要点一，没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与、这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。
要点二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗。
例如：公示、分享、模范等方式。
要点三，不对人员评估工作耍花腔，一个人表现如何，直接上级、同事一定看得清清楚楚，把本来就应该属于他们做的事情还给他们，同级也好、上级也罢，只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观地反映实际。
要点四，不要试图找到可以解决所有问题的神奇钥匙。
OKRs、周报的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。
所以、我们可以学习、比对和借鉴，但不能轻易地相信这种因果关系。
谷歌不是因为有了OKRs，才如此不同的，只是谷歌通过OKRs，大幅度地提升了自身管理的效率和能力。
好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！
上榜得茅豆
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9楼 mmm123
文章写得真好，分点的方式也很清晰，读起来轻松
8楼 Makeup
绩效考核最忌讳的是一刀切，应该用组合拳的形式
5楼 拿铁丫头
我也有这个困扰，老板最近想对开发人员进行考核，但开发人员一直以来的都没有被考核过，有点难搞
4楼 junliyu
老师对绩效考核的理解很独到，很全面的分享哦
3楼 song135275
谢谢分享
2楼 piihgbg
站在员工的角度，考核是公司想给他们降薪，给奖励才是激励的正道，如果题主老板真想激励，就得出手大方
1楼 大卡
韦大大老师——
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