摘要:会议再多,找不准解决措施或落实/检查/监督不到位,都是难以完成工作目标的。但是,解铃还需系铃人,想办法协助当事人找到针对性解决措施才是HR需要做的,而不是直接代劳或替人完成,估计HR也没那本事。
销售部门最近会议多,又没解决问题,员工很反感,但今年销售目标没达成,负责人压力大。员工想让HR跟销售负责人沟通一下,以减少会议,把更多时间花在工作上。对此,HR可以做些什么。
1、搞清楚形势
现在,是销售部门的员工来HR说事儿,而不是销售负责人到HR部门表达想法,也不是高层领导要求HR出面处理一下。
来反映问题的销售员工,是什么级别或重要程度的,有多少人来反映,有些具体的什么事实和诉求?他们跟自己的部门负责人反映过没有?
以上情况,HR必须搞清楚。如果前来反映问题的员工,只有一两个,或者说是什么重要位置员工,或者没有给自己的部门负责人首先反映情况。
我认为,HR都不要过于上心,毕竟销售部门是上级领导和公司非常重要的部门,如果随便介入或干涉其工作,不但容易得罪销售负责人,还解决不了任何问题,毕竟HR是不太方便直接了解其会议安排、内容、时间频率等,HR又不是销售的主管部门。
对这些来反映问题的员工,可以有礼貌的接待和倾听,但听完之后,HR一定要嘱咐:好,我们基本知道情况了,大家安心回去工作,一定按照领导的要求去做,我们再了解一下有关情况,相信有关领导会及时妥善处理的,以后有什么问题,欢迎随时反映。
如果随随便便一些员工来反映问题,HR都出面介入或干涉,且不说问题是真是假、严重程度,单说这些问题的管理责任是有明显负责人的,即使有事情,也应当由负责人来反映,或者向他的上级反馈,这样,既对等又符合事情的处理流程。
所以,此事儿,HR不宜明显的直接介入,更不能依照员工的想法所左右,如果想了解,可以私下沟通或打听一下。
2、找销售负责人私下沟通
毕竟销售的事儿,都不是小事儿。
HR可以找个时间,到销售负责人那里坐坐,半小时不长,一刻钟也可以。
HR可借“今年销售目标没达成”这个大家都知道的话题往下引几个问题,比如:压力大不,有什么措施没,最近会议多不,下属有没有反馈或想法,销售有明显起色没有,上级领导有啥指示没有?
通过这些看起来非常顺理成章的交流,巧妙的将销售员工前来HR反映问题顺势提出来,让销售负责人不会明显感受到不愉快,毕竟HR也是冲着“如何更好完成销售目标”来的,不是找茬儿,更不是来折腾销售,也不是出难题。
这样的做法,销售负责人还是比较愿意讲出自己的真实想法、做法以及现在取得的效果或存在的问题等,毕竟他也一定是希望得到哪怕只有那么一点点的外人的支持,有总比没有好,哪怕是同情或者到上级领导那里替自己说几句好听的话,获得领导支援、理解,或者让领导将目标适当调整一下等。
总之,有救兵主动上门,他一定是不会拒绝的,只要HR的态度和工作方法得当、不过急,了解其真实情况是大概率的,这样,得到他的理解和信任也就比较容易,在这一问题上继续深入下去交流和寻找更好的解决办法,也就有了充分的基础。
3、几个措施,供交流
我们HR,除非是HRBP岗位,对销售的一些具体做法可能不会太深入和了解,也就难以真正替对方找到针对性的解决办法。
我认为,业务可能不懂不精,但工作方法甚至管理手段,不同的部门和工作,可以是相通的。针对这位销售负责人“目标未达成,压力比较大”的实际情况,HR是不是可以从以下几个方面或措施上提出一定的建议呢:
1)一个好汉三个帮
目标那么多,压力那么大,靠一个人怎么扛得动?即使这个人再厉害,注定也是难以独自承担的。
一个好汉三个帮,三个臭皮匠赛过诸葛亮。销售部门的各项目标,一定要往下分解到每个人头上,并且要抓住几个主要的角色,要么销售骨干和重要产品、关键区域,要么是那几个老员工要带头出好业绩。
把那几个人紧紧团结在自己周边,可以小范围开些小会,适当客气和要求一些指令,然后聚下餐、奖金/绩效考核时注意适当倾斜等,有了核心人员帮衬,其他下属就可以顺带搞定。
2)措施比会议重要
部门目标要靠每位下属来完成,每位下属的目标怎么完成,开会可以统一思想、加强要求,但更具体更有效的还是“对应的完成措施或可行的计划”。
开会可以,但一定是针对某个问题而开,而且开会过程要议论,不是一言堂,只有大家来想办法,措施才会更多更精准,最关键的是,会议要有结果,要有解决问题的办法和措施。
会议可以采取“因果图”“头脑风暴”等,注意明主与集中的关系。措施一定要清晰,最好能够量化回答好5W2H,不能是泛泛而谈、青蜓点水或不清不楚。
要做到:开一次会,要解决提出的问题,或者每开一次会,解决的问题更深入更多,否则,宁愿不开会。
3)选择比回答更好
作为部门负责人,要处理和面对的问题很多,如果事事都首先表态,不但不利于发挥下属的主观能动性和积极性,还会压抑下属的思考,而且由于不是“事事亲历者,有时的表态不一定有针对性”。
所以,一定要首先发挥好下属的思维和想法,对于自己的目标,可以制订哪些针对性的措施来完成,一定要让下属开动脑筋,部门负责人可以启发式引导,比如从“人机料法环”等多个方面来拓展,只说方法和方向,永远不说具体做法,一定要让下属自己思考,如果下属在几个办法之间拿不定主意或者优化不出相对合适的措施,这时,部门负责人可以协助其做“选择题”。
比如:合并同类项、比较利弊/优劣、费用控制、难度分析、时间长短、以往做法借鉴等。这样做出来的措施,下属理解更深刻、实施起来更容易、针对性更强、效果更好。
这样做,比负责人单纯回答下属们的提问要好得多,既避免思考问题不深入,又减少替下属决定的弊端,还能够帮助下属分析问题并找到更适合的解决措施。
4)主动找找上级
上级领导对问题的理解深度,以及占有的相关资源等,都比下级要丰富得多。
遇到难以解决的问题,完全可以向上级反映,谈谈自己的理解和解决办法,遇到什么困难,准备怎么对付等,都可以与上级交流,不能等时间过了或者问题闹深层了或者既成事实了,再去找上级,越早找上级越好,另外,还要注意过程中遇到问题也要随时向上级反馈,这样才能最大程度得到领导支持。
解铃还需系铃人,会议多,也许没有错,万一只是这几天的事儿呢?
所以,不要急于想当然,要协助当事人主动思考和寻找更恰当的解决办法,而不是代劳,工作方法得当,会事半功倍的。
13楼 309025076
其实不用搞,销售负责人如果自己善于反思,他自己会发现问题,不要去当“黑脸”,容易引起逆反心理。
12楼 追梦天涯
就怕HR插手,销售不乐意
11楼 changmiaomiao
会议沟通是一对多,当很多情形只需要一对一
10楼 白萝卜
开会讲什么呢?
9楼 恩施职院
企业文化如果喜欢开会解决问题,那就要从根子上入手
8楼 徐政
学习了
7楼 TOT娃娃
沟通的渠道应该多元化~
6楼 魔丶魔
谢谢分享
5楼 123456723345
看起来简单,让管理者减少会议就可以,实际上这还是一个挺敏感的话题。
4楼 苏MM
打卡
3楼 MdENY
老师想的很细致
2楼 Adela~
作为招聘HR,主管每次都要开会开半天,开完了还得单聊~~真的是受够了。
1楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~