摘要：一、基本背景补充；
二、“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告
销售部门（部室级）盘点与诊断报告
（案例节选）
一、基本背景补充
该案例企业，为一家果系组织，典型的营销主系公司。
基本信息如下：
A、公司在发展过程中，公司经营产品为传感器。
B、公司先后经历了当时正在经历从“代理商”转换为“供应商”的战略转型阶段。
目前企业面临的主要问题包括：
1、急需公司自有产品的技术加持。“供应商”角色，要求企业必须拥有自己的自营产品，且行业规则成熟，时局和BOSS都不允许对自有产品进行简单的贴牌操作。
2、以组装为主的交付团队，虽有3年的生产经验沉淀，但工序化水平还很低，“人海产能”并不符合公司下一阶段的定位。随着需求的加大，订单量和预计产能将大幅增加，届时，交付团队以现有的生产效率将很难维系供应。
3、多代理和自有产品的布局，对营销团队提出了新的挑战。销售团队需要及时调整策略，从原来的“大客户为主、标需产品为主”的营销模式，转换为“多层级客户结构、个性方案输出”的新模式。
本次组织盘点与人才诊断，是基于前期《组织发展规划设计书》，给出的方案建议。在人才发展与规划方面，需要先清晰现阶段、各发展阶段、组织战略规划节点，三个阶段数个节点的组织特征与人才特征标识。“各发展阶段”的目标，将以组织内控能力提升立项来完成改进。
结合本次问题，我们将节选“销售部诊断分析报告”的一部分作为分享。该部分分为两个方面，一方面为销售部综合管理部分，一方面为成交能力专项部分。
本次节选的内容为：“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告。（该部分的设计维度具备一定的通用性，适合一般场景作为参考）
二、“销售部综合管理部分”盘点与诊断报告
1、销售团队架构与编制管理
过往，直至目前公司的营销策略为：以大客户营销带动中小客户群体销售为主导。从《营业数据汇总表》中可以看出，公司47.8%的收入是由2家客户贡献的。同样基于此，原销售团队的架构也是以“大客户销售+SMA销售+销售支持”的方式运作。
在当前销售组合模式中，之所以将多数销售顾问定位为“销售支持”，是因为在整体真实的职能贡献中，该部分“销售顾问”，是以日常订单维护的角色完成成交的。
在新拓领域，SMA销售仍处于一般性电话沟通、直接需求访问阶段，很难承担起公司未来“多层级客户结构”的重任。
因此，无论是来自于市场变化和厂商的变数，公司都不足以在短期内完成过渡。这也是经营层制定转型规划的重要原因之一。
为应对该情况，建议基本策略如下：
【基本策略】：
（1）、正式成立大客户经理团队，并选任管理者或由总经理代管；大客户经理团队编制，采取浮动编制制，以客户行业类型进行参考，每个行业设置编制2-5人，具体编制数，以半年为周期，进行复盘后，进行修订。过渡期后，根据实际数据和经验，完成成熟客户行业类型的编制额定。
（2）、通过人才盘点和岗位竞聘方式，取现有团队人数70%为界（依据去年业绩完成比例），将多数销售赋职为中小型客户团队（SMA）。重新选拔、任命销售经理，该销售经理岗级与大客户经理同级。关键能力设定为：客户资源管理、团队氛围管理、成交能力赋能、日常检查监督。
（3）、将选拔后，符合个人意愿、擅长日常维护的原销售，转至运营部任职，重新设定销售支持与客户运维管理职能。
2、成交管理工具建设
目前大部分销售人员，尚处于较为基础的销售成交阶段，短期内，难以有有效的方法完成能力提升。
因此，公司应注重打造更加完备的成交赋能工具和方法。
为应对该情况，建议基本策略如下：
【基本策略】：
（1）、丰富销售知识体系，开展相关培训。销售知识体系主要内容包括：本行业知识、客户主营业务行业知识；客户画像知识（公司名称、成立年限、主营业务、经营地域、需求背景、需求体量、主要角色关系、采购习惯、竞争对手、产品优劣势）；
（2）、丰富成交赋能工具，开展相关培训。基本成交流程、关键角色成交技巧、销售工具包（产品手册、报价单、案例集、话术汇集、样品管理手册等）
3、优化日常成交管理工作
目前销售日常管理状态，呈现出的是个性极强的汇报习惯。对于大客户经理团队，这是可接受的。但对于SMA团队，则需要更为标准、有序的日常管理。
为应对该情况，建议基本策略如下：
【基本策略】：
（1）、定期组织成交进度复盘会议，总结成交经验，制定符合实际销售场景的《成交辅导手册》；
（2）、定期组织销售人员培训，并基于模拟测试与绩效结果对培训效果进行双通道评估；
4、规范客户管理体系
目前公司已呈现出明显的“客户私有化”情形。长期的客户把控权，既有利于客户成交，也存在公司对客户把控力弱的隐患。
【建议】：
（1）、销售架构升级后，暂时保留大客户团队原有客户管理模式；
（2）、建立客户流转机制，强调客户公有制，明确客户为公司的重要资产。规定客户所有权条件和流程，制定客户流转规则。保障客户的良性流转，最大化的发挥销售代表的积极主动向。允许、并制定客户有偿流转的规则，鼓励销售能力强的员工，通过业绩返还、补偿的方式，有偿划转客户归属权。
5、员工离职与团队建设
原销售人员离职率不高，但在近期调整好，离职率增高。其根本原因并非业务结构改革问题，而是因为：一方面，许多原销售，并非承担完整的销售职能；另一方面，许多原任职销售并非主果系，难以适应改革后高压成交场景的变化。公司近3个月对于新销售的招聘，多是以营销系本系特征作为条件，新人与来人之间，存在着较大的习惯和分歧。
【建议】：
从长远利益角度，建议公司抓住本次新老风格转变、定型机会，打造独特的“销售团队管理风格”。
（1）、打造销售管理者个人性格标识（自定义）；
（2）、培养传承者：风格的影响，不在出台制度，在树立榜样；
（3）、日常影响：以一群人影响另一群人的方式，逐步是它深入到每个人的思想和言行中；
（4）、关键事件：注重关键事件的把控和利用，例如：困难客户成交场景、利益分配场景、员工矛盾场景、部门冲突场景、员工离职场景等。
6、总结
以目前销售团队的状况，除个别大客户经理外，在个人成交能力上，均有待提升。在团队管理方面，架构建设、基础赋能、团队凝聚力等均需要及时调整。在内控布局方面，急需重视客户资源管理。
在未来的改进、改革过程中，建议要循序渐进、扎实施策。营销属性公司、经营层、高管，均属果系，喜急功，擅速战。内控经营，特别是改革时期，判定方面需速决，实践方面需耐性。前期《组织诊断》中，经营层提到的目标尚有待调整。（例如：6个月完成新团队的变革转型，过于急躁。建议循序渐进，先做试点，逐渐借势扩大改革范畴。）
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11楼 奋斗Smail
比起不懂业务的老师，李老师写的还是比较对口
10楼 Stoollago
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思路就是这个思路，受教了
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这个分享不错
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篇篇都是精品
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销售人效也是指标之一
2楼 blue353
太倚重某一两个客户或某一两个销售都是不健康的表现
Charlie83288
@blue353：我们是微小企业，一年做4-5千万，主要靠两三个大客户
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！