每年的年末年初是HR最提心吊胆的的特殊月份。年终奖一发，一波离职潮开启了。

对HR来说，怕的不仅是员工离职，更怕的是集体离职。

员工集体离职，不仅耗费人力成本，时间、精神上的付出更难以言喻。有些心理脆弱的HR，遇到这些事会失眠，焦虑不堪，手足无措。但在人力资源管理者的职业生涯中，“地震”级别的集体辞职事件我们很大机会都会遇到。

面试过程中，有些面试官还会特地问HR管理者：“你之前遇到过比较大的劳资纠纷的事情吗？是怎么解决的？”

集体辞职一般分为两类：

一类是由组织个体引起的集体辞职。如，有些管理者辞职，带走了一批下属亲信到另外的公司从操旧业，这种情况多出现在销售部门。又如，空降管理者，管理风格使老员工不满，通过集体辞职逼宫。空降管理者入职很短就离开，其中遇到集体排斥的机率很大。

另一类是由于组织发生变化，让员工利益（包括物质和精神）受损引起的集体辞职。如，薪酬改革导致某部门大部分员工降薪落差大，员工无法接受而集体辞职。又如，项目工作强度大、节奏快、管理严让部门员工吃不消，感觉被极限剥削而用集体辞职来反抗。

集体辞职的本质在于现实、理性的个人或企业方与辞职群体间的目标冲突所引起。

资源的争夺，强化了双方的分界线和差别感，促使双方陷入敌对、对抗和防备的群际关系。资源递减产生的焦虑和恐惧，驱动一个群体使用各种手段去消解压力，集体辞职就是职场中常用的一种方法，对外表达消极态度、歧视和避免亲近。

集体辞职和大规模裁员，都是群体性劳动关系冲突，但两者大有不同。比起裁员，集体辞职冲突性更强，破坏性更强，控制难度更大，处理耗时更长，企业更为被动。

集体辞职的处理，我们可以用外科手术和预后来形容。每次事件都不同，术前分析方案、预后方案也会不同。我们人力资源管理者遇到集体辞职，该如何把风险控制在可接受范围内？有些破局点我们需要去注意。

当集体辞职事件发生，人力资源管理者在处理事件时，首先要澄清事情真相，了解员工诉求。这些信息，刚开始来源于部门负责人和管理者。

我们要了解：

事情的来龙去脉、员工的情绪反应、部门的处理和对组织产生的影响是HR首先要搜集清楚的。搜集完信息，有些HR会直接找上员工一个个沟通，再次了解对方诉求和态度，完善信息。当然这个环节是否需要，取决于当下的情况，没有千篇一律的答案。

信息搜集完，是专家会诊时间。

集体辞职事件的处理，不是HR单独就可以解决的。由于影响范围广，对事件处理的人员一般涉及到事件所在部门负责人及管理层、分管高管，有时会有业务相关部门的人参与。

看似专家会诊，很多时候，老板把问题直接抛给HR，来一句：“发生这事情谁都预料不到，人力资源部是处理这些事的专家，你们有什么办法？”对于集体辞职，HR容易陷入“锚定问题”和“完美方案”的陷阱中。锚定问题就像有形的锚一样，将我们固定在原地，让我们陷入困境，会让解决方案根本不可行，阻止我们前进。

锚定问题：“怎么样才能让他们打消辞职的想法？”把几十人的辞职打消，除非公司做出满足员工诉求的妥协。否则很难有完美的方案。

例如，公司为了发展，要改革薪酬绩效方案，降本增效，这肯定会触犯某些人的利益，有人薪资下降，有人绩效收紧工作压力增大。如果公司为了让员工不辞职而向员工妥协，那方案很难推行，公司难以向前走。

我们要清楚，大多数问题是无法完全解决的，也没有完美的方案，只是在“当下”解决问题，试图让事情进入一个可接受的新状态，问题可能并没有完全解决。我们需要尝试把标准降低，重新定义问题，把它变成最小的可行问题。

例如，把问题“怎么样才能让他们打消辞职的想法？”重新定义为“如何降低集体辞职对组织的影响，让它处于可控的范围？”

我们不一定能说服他们所有人不辞职，但可以把辞职造成的影响降到我们可接受的范围。这恼人的大问题就变小了。

这个时候，就可以有很多可行方案，而非最佳理论方案。以影响组织为出发点，推导解决方案。例如，由德高望重的管理者出面尽量安抚员工情绪，降低对业务的影响。稳定核心员工，把他们转化到企业阵营这方。加快招聘和新人培养。从其他部门借调相关岗位人员，进行暂时性补位。对组织资料进行备案等。

我们把问题最小化，目标就会更清晰，清楚在与员工沟通过程中需要坚持什么，需要哪些资源进行配合。如果钻进死胡同，把“集体辞职”本身作为问题，就会陷入无解之中。

我们需要解决的是，“集体辞职”带来的影响和风险，而非辞职本身。

当集体辞职事件发生，辞职群体由于共同的利益临时捆绑，形成时间短，组织比较松散，稳固性不强。每个人的角色、心理、顾及因素都有所不同。

用“抱团取暖”来形容这个群体较为贴切。

在群体中，有一类角色被称为关键意见领袖（KOL）。他们是作战指挥部，是群体的大脑，一般是部门里能力较强、声望较高、个性较鲜明的人，或者是1-2人，或者几人。他们或者有管理职务，亦或者是管理者眼中的“刺头”。他们把平时不在一起的人集中起来，凝聚办大事的氛围，推动事情的讨论和发展进度。

另外一类人是从众心理者。人数最多，他们一般受到作战指挥部某人的怂恿，认可和加入。他们或者是被说动一时冲动加入，或者是寻找依靠，不想成为被排斥的另类者。

这两类人都可能隐藏着“骑墙派”。这些人在群体中“去个性化”，他的行为较少受到个性的支配，而是处于追随群体的状态，按照“快乐原则”行事。当有其他诱惑介入时，他们很可能在过程中随时抽离。

总之，群体中会出现“群体无意识”行为。

“群体无意识”是勒庞在《乌合之众》中提到的理论。他认为，个人虽是理性的动物，但群体中的个人，其才智会被剥削，最终被“非理性”牵着鼻子走。在群体中，个体的自我人格消灭，无意识人格起决定性作用。轻信性与易受感染性，弱逻辑性。表达情感时，表现出简单化、极端化。

“群体无意识”行为往往让事件走向恶化。要消减“群体无意识”行为的影响，就要使更多人醒悟过来。

在跟员工沟通前，我们要找出哪些员工坚决要走？哪些人是“骑墙派”，正在观望？哪些人是“关键意见领袖”？由部门给出辞职名单和这些特殊员工的情况。识别了角色后，针对不同人群不同方法，一对一交流，尽量让他们从“群体无意识”中清醒。远离旋涡的中心，帮助事件冷却和好转。

“骑墙派”容易被说动，“关键意见领袖”有些较为理智的，在沟通中很快恢复个人理性思考，脱离之前的偏见。特别是关键意见领袖，如果可以引导事件好转，承诺给予更多的信任和权力，会让更多人看到公司的人性化管理，也可以起到反制效果。

还原辞职的本质，重构当下足够好的“新故事”

HR从双方利益的立场去思考问题，去寻求冲突的解决方案，这是由事件去定义HR的举措。由面到点，从事件回到人，如果我们把集体辞职还原成每个个体的辞职，就能清晰的认知到，作为HR，还有着职业生涯设计师的角色和责任。但往往我们在处理事件时，聚焦事件解决本身，忽略了这一点。

例如，前文所说的，公司薪酬绩效调整导致员工集体辞职，HR在跟员工沟通时，一般会这样操作：

在沟通过程中，HR做到跟员工平等沟通，尽可能中立，态度谦和，希望取得员工的信任，说服员工或达成共赢方案。这是HR常用的解决策略。但还不足够，我们还可以做更多。

如果平常员工辞职，我们会尽量挽留，从员工职业发展去给出建议，出色完成作为职业生涯设计师的职责。我们都清楚，辞职是我们在企业迫不得已的最后一步，而非一遇到问题就启动“辞职”这个防御机制。

辞职之前，我们确保已经在公司最大限度利用了所有可选项。

在集体辞职事件中，我们也可以担任好职业生涯设计师的角色。帮助一个个员工充分考虑自身发展问题。一般可考虑的策略选项有：重新定义工作、重新塑造工作（担任其他角色或调整工作内容）、重新创造工作（内部转岗）。

我们在工作中总会遇到糟糕的状况，HR可以引导员工去为他的工作找到一个不同的故事，重新考量和工作的关系，重新定义并重新投入到工作中，使工作更具价值。

这是一种故事思维，使得当下足够好。

例如，我的绩效目标高了，压力大了，很难做到。可以为自己讲另一个故事：绩效高，促使我有更高的追求和更好的成长，绩效上来了，绩效奖金也会拿得更多。这需要HR根据每人不同的心理活动，引导他重构一个觉得当下足够好的“新故事”。

我们不仅只看到面上事情的解决，还要深入到每个个体，讲好每个人的故事。

这是我们HR需要有的故事思维，也是作为职业生涯设计师引导员工要做的一项工作。有的员工可以给予转岗，或者在岗位给予其他角色安排等，这些方法针对不同人不同的动机和需求，HR需要对症下药。做多一些，带来的结果可能比想象中更好。

写在最后

集体辞职耗时长，因为就如外科手术，除了手术当中的处理，还要关注预后的处理和效果。根据事件不同，预后方案也不同。后续保证新旧团队平稳交接过渡，部门领导是否需要更换，内部团队重新调整等问题，都可能成为预后方案中需要考虑的因素。

集体辞职没有千篇一律的处理方法，事件不同、组织文化不同、人员背景差异、领导风格不同，HR的处理方法也不同，因人而异，因地制宜。