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我们常说绩效跟随战略，但在实践过程中，又经常将组织绩效、部门绩效与个人绩效人为地割裂。第一季度的考核是各部门负责人自己定的，但是所定的指标都没跟企业战略目标想结合……既当运动员，又做裁判员，逻辑上就说不通。
平衡计分卡建立了一个战略框架，将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系。公司的战略目标，通过平衡计分卡模式，达到战略地图的效果。
《平衡计分卡》本身是对《战略地图》进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3—5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成。四个维度不仅适用于组织绩效，同样适用于部门绩效。
从组织绩效看，财务类想展示的有四个指标：销售增长、保证利润、提高资产运营效率和降低成本。如果由部门自己提取指标，有可能就不涉及财务指标，或者财务指标与组织提取的财务指标不一致。
平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
用平衡计分卡能做到对战略指标的具体化分解，从财务类指标看，财务部对降低成本和提高资产运营效率负责，销售中心承担销售增长的战略目标；从内部流程类指标看，新产品开发分解到研发中心和产品中心；提高质量则由质量管理部、生产保障部、研发中心共同承担……在这种模式下，战略分解得很彻底。
平衡计分卡除了横向的分解之外，纵向的逻辑也非常。想达成财务类指标，就必须做好客户、内部流程、学习与成长三个维度的事。如利润率提升，就必须增加销售收入、提高资产运营效率；想提升销售额，就要考虑不同维度的提升，如客户维度，产品维度，市场份额等，这种分解，才是对战略落地的最大保障。
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10楼 bluelovingsh
BSC是一个战略分解工具还是绩效考核工具呢？都算
9楼 水珠儿
学习了
8楼 棠棠4559
感觉不太适合我们企业，特别是学习和成长指标，如果量化的话就是培训计划达成率等，没有什么意义。
7楼 S_1343977420
打卡
6楼 Yvonne07
不太能理解
5楼 anxinhr
4楼 Greenfriends
是一个分解思路
3楼 田上月Joy
谢谢分享
2楼 qkxlqxhm
模模糊糊的，似对又似不对..
1楼 大卡
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3楼 田上月Joy
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