最危险的管理者，是永远只会埋头做事，完全不知道抬头看路的那一类型。
21 世纪以来，多数头部大厂，跨国公司，大型集团公司在人力资源战略规划的实践探索上紧跟时代步伐，用最前沿的人力资源管理理念为企业发展赋能，使其在企业管理中的作用日益凸显，人力资源在助力企业转型升级、组织能力提升、战略目标达成方面发挥着巨大的作用。
然而纵观中小型企业，人力资源部（是人事部，人事行政部）的尴尬境地有目共睹。无论是老板的思维意识，HR 管理者的工作职能和专业水平，以及业务部门对于 HR 部门的认可度，还都停留在最原始人事管理阶段，一切工作从事务出发，围绕事务转了一圈，再以事务结尾。
我曾经和在大约 100 名员工的小型民企做人事行政主管的朋友聊天，她和我抱怨：
”你知道么？我每天都忙得不得了，关键是我不知道我自己在忙的这些有没有意义。销售部每个月都有人员离职，营销总监总会给我们部门提出不可完成的招聘任务。我部门有一个人事行政助理，她主要的工作就是帮我打电话邀约面试，同时办理员工的入离职手续，再帮新员工缴纳社保，还负责一些基础的行政类工作。而我要负责面试，如果新入职的员工来了没几天就尥蹶子，或者领悟力太差被辞退，我不仅仅在会上被痛批，我还要去和员工去沟通，这一谈就是半天。公司经常性举办一些团建活动，我还得忙前忙后，特别结算薪资，关系到全公司员工的利益，我不敢交给小姑娘去做，有时候还得编写文献，真心辛苦。然后......“
“不好意思打断一下，你们做招聘的话，今年的人才发展战略是什么？”我怕我不打断她可能还得讲一个小时。
她明显愣住了，“人才发展战略？”
“......那就说个和你目前工作有关的，销售部人才画像是什么样的？人才地图有做过调研过么？”我继续问。
“......”
我感觉我也没有继续问下去的必要了，“把基础的人事工作做做透，我觉得也挺好。”
从这段对话不难看出，中小型企业的 HR 管理者，都会面临如下困境：
在中小型企业，老板的商业战略目标大都是开源节流，重业绩，降成本，轻人事。一个部门能放一个编制的绝对不放两个，有主管的职能能做执行的绝对不安排做管理。
所以，中小企业的 HR 管理者往往都会兼任多个模块的基础工作，而每个模块的工作都开展的比较浅，比如有了 HR 专员承担招聘和员工关系基础任务的，HR 管理者一定会承担薪酬结算，培训安排，组织活动的基础任务，而工作范围能扩展到薪酬战略调整，人才梯队建设，组织文化发展等方面的几乎没有，更没有精力去通过实践来提高自己的认知水平。
实践不仅出真知，实践也验证和丰富人们的逻辑，离开实践，认知的思维高度和宽度都很难打开。
- 技巧薄弱，没有具备合格的带训能力导致下属无法成长。
半路出家的 HR 从业者，甚至 HR 管理者不在少数。众所周知国内人力资源行业的入门门槛很低，转行较为简单，比如，网上某电器制造业对于 HR 管理者的任职资格：
学历：大专及以上
经验：制造业 HR 管理者以上岗位工作 3 年以上经验
能力要求：细心，工作有条理，有原则，有良好的沟通能力和亲和力，较强的系统思考能力和反应应变能力，擅长使用办公软件。
不难看出，其中绝大部分的能力要求均为不可量估的通用能力，同时技术性的能力也只是使用 office 软件，以这样的标准招聘来的 HR 管理者，人力资源技巧是远远不够的，甚至连最基本的目标访谈工具 GROW 员工成长法则都不会使用，这样的管理者是没法给下属带训的。
下属无法成长，HR 管理者怎么能够更上一步台阶？
在中小型企业，不仅业务部门感受不到人力资源部（或者是人事部，人事行政部）的价值，连人力资源部自己也找不到自己的定位和价值。
另一个同样在小型企业做了 10 多年的 HR 管理者和我诉苦：“业务部门都是在被动执行人力资源部出台的一些政策，被动在完成公司要求的一些管理任务，他们不知道做这些事情对业务开展，团队管理等方面有什么益处，甚至还觉得这是人力资源部故意刁难。不过说实话，我们专注于六大模块，也没有多少时间去了解业务，我们自己也说不出个所以然，感觉特别没有存在感，真的是被边缘化的部门。”
其实，中小型企业人力资源被边缘化，一直困扰者 HR 管理者的难点，主要有三个方面：
- 如何突破选用育留各个环节的难点和困惑；
- 如何用现代化人力资源管理理念和方法助力业务发展；
- 如何将企业发展和人力资源形成一个有效的管理系统。
如何走出困境，如何才能遇到山穷水尽后的那一道柳暗花明？才能将人力资源部从边缘拉回来，重新回到核心决策地位？打破现状的方法有很多，关键是从哪里开始，以及如何突破，才是 HR 管理者真正应该去思考的。
锻炼系统思维，站在企业制高点看待组织的问题。
随便问一个 HR 管理者，人力资源管理工作的核心目标是什么？大概率会说：“以人为中心，解决人的问题，通俗点就是以人为本。”因为这些都是教材上说的。但是，人力资源管理从来都不是以人为中心，而是以组织发展为核心目标。因为组织的推动者是人，所以才会引入以人为本的概念。
HR 管理者一旦站在组织的角度，就不难发现，所谓的六大模块，全部都是为组织服务，为发展助力。而系统化思维，也是只有在这样的高度上，才能够形成。组织发展的核心是组织能力的提升，组织能力包含了：
1.员工的能力，需要通过招聘和培训来满足；
2.员工的思维模式，需要通过企业文化，薪酬福利，绩效要求和激励政策来影响；
3.员工的治理方式，需要通过组织架构，组织流程，授权模式和沟通渠道来达成。
提升专业技能，从多元化的角度为业务赋能。
业务部门的管理大多数都是以业绩为导向，所以相对来说，业务技巧会非常成熟。而 HR 管理者需要做的，就是探究人性，挖掘部员内心深处的真实需求，比如通过沟通，竞赛，分享和传播这四大激励途径，开发出部员最大的能效。
当然，除了激励途径以外，HR 管理者可以为业务赋能提供的工具还有很多，诸如：
1.SWOT 分析法，可用于剖析业务战略；
2.SMART 原则，可用于绩效考核的设计；
3.STAR 原则，可用于招聘的结构化问答设计；
4.5W2H 分析法，可用于项目可行性研究等等。
抬头把握方向，通过尊重员工获得影响力。
人力资源部往往会被其他部门看作一个要求特别多的部门。各种管理文献都会由人力资源部出台和颁发，当然，也是老板假借人力资源部之手转移矛盾点，HR 管理者并不一定了解其中利益管理。如果 HR 管理者的心态不够谦卑，不够尊重，都会加剧部门墙的厚度。
所以，HR 管理者一定要深刻了解老板的意图，同时通过自己系统的思维，专业的知识，对业务深刻的理解，提出自己合理的建议，以一个舵手的身份及时调整船行错误的方向，并将合理的方向有计划，有条理，有逻辑，宣贯给员工，双方产生共鸣，共同保持与公司发展战略相同的频率。
这样产生的影响力，足够让人力资源部“被看见”、“被认可”、“被尊重”。
所以，在中小型企业，HR 管理者要改变人力资源部被边缘的化的命运，最终的决定因素还是自我本身。与其诉苦或者是抱怨，不如从现在开始，一点点向好的方向改变，一定能够获得核心位置和经久不衰的掌声。
上榜得茅豆
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