app-消息中心-服务通知-安全验证
扫码前往/下载app
绩效操作
一、题目解析与直接见解
1、直接问题：员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？
不是。
2、间接问题：该场景，“目标是否无效”，是管理问题还是法律问题？
明显不合理。违法。
各执一词。争议。
正常、合理。管理问题、沟通问题、员工问题。
3、问题的问题：这位伙伴遇到了什么问题？
期望得到一个肯定的答案：
无效：去说服公司。
有效：义正言辞的告知员工。
但是可惜。这两答案，怕是任何人都给不了呢。因为大家并不知道沟通的障碍在哪儿？具体的问题是啥？这是没法评断的呢。
4、建议
（1）、调整心境，勇敢正视：无论如何，这个问题，是绕不开再与员工沟通的。那怕是，收集建议，内部评断。即便是没有结果，也能收集足够的证据、论据。
（2）、积极反馈，明确立场：无论是对上，还是对下，我们只要做到积极主动，即便是没有实质的结果，也能始终扮演中间缓冲的作用，为协商、协调保障基础。在立场问题上，如果不是明显公司无理，我们还是要站在公司立场的。但即便是公司立场和自身价值，也有坚定宣导、缓和协调、各个击破、推举代表等很多角色选择。并非仅有硬刚一种哦。
二、常规操作借鉴
不晓得具体问题的话，咱想了好久，确实没啥好的建议。最后想着，分享一段常规流程吧，希望可以有些帮助。
考核管理内循环的主体内容包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。
1、绩效计划：
计划的关键要素：目标与资源配置。
计划形成的两种方式：
A、假定先行（适合复杂性、综合性、战略性规划）：在某个背景之下，假设所有条件均满足，选定某个认可目标。再以“假设条件”为管理重点，调动资源，制定达成“假设条件”的实施路径。并在目标达成的过程中，不断补充条件要素，保障目标达成。
B、已知后行（适合简易性、单一性、执行性计划）：在某个背景之下，收集、盘点现有已知资源，并在该资源基础上，确定某个目标。制定可以充分达成目标的阶段步骤，以及动态资源配合。
在绩效管理内循环中，一般采取第二类“已知后行”的方式。
绩效计划主要内容包括：背景调研（内部、外部）、价值评估、项目准备（技术、人员、物资）、方案设计、角色分工、临时应变措施、预算成本、阶段实施、成果验收、应用拓展。
2、绩效辅导：
绩效辅导，是指绩效考核的日常管理和工作指导。
该部分是一项长期检查、辅导工作，在《绩效管理办法》（或《绩效考核管理制度》）公布之后，人力资源部需要实时关注绩效过程的实施。并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。
3、绩效考核与处理：
根据考核评估体系（实施载体、设计工具、评价方式），完成员工的考核评估及沟通。
为了保障绩效实施的效果，该环节需要注意和必要的工作内容有：
A、定期走访各部室，提醒、指导管理者（考核者）按培训要求理解、实施绩效考核；
B、定期走访各部室，特别是在绩效实施初始期，指导管理者（考核者）按培训要求，做到日常管理与绩效节点的融合统一；
C、评分期间，指导管理者（考核者）按培训要求理解指标含义，使用相关工具完成评价；
4、绩效反馈与申诉：
根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理。
绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。解决的是：绩效考核的公平性、有效性、成长性问题。
A、部门的反馈与申诉：
公司允许并鼓励各部门对绩效考核工作作出意见反馈，公司授予部室负责人对本部绩效结果的申诉权力。
B、员工的申诉：
公司授予员工对本人绩效结果的申诉权力。
C、反馈、申诉流程：
绩效面谈：面谈准备（时间、地点、主题）、绩效陈述、沟通改进、结果确认、面谈结束；
反馈、申诉：提交申请、申请处理、批复执行。
D、经验技巧：
a、按要求完成绩效面谈，并要求员工签字；
b、公平陈述绩效结果，避免主观臆断；
c、非本月绩效考核内工作，仅做加分，不做减分；
d、敢于且应该按要求给出差异化评分；
e、正视员工的绩效申诉，学会灵活利用绩效申诉处理共性问题和个性问题；
f、申诉处理的原则，除公平性外，还有公正性原则。权力者应善用申诉处理权，平衡阶层差异；
g、反馈、共性的申请应交由（或尊重）绩效小组处理，个性、权衡的申请应交由（或尊重）分管领导处理。
5、绩效结果应用：
A、薪酬发放依据：绩效考核结果，是绩效工资、奖金等要素部分的直接发放依据。
B、岗位升降依据：绩效考核结果，可以作为某时、某些岗位升降的依据。
C、培训主题依据：共性的绩效薄弱点，可以考虑作为培训主题。个性、个体的绩效绩效薄弱点，可以作为员工参训某项培训，或设置某类培训的依据。
D、胜任力建模：优秀员工的高绩效点，可以作为该岗位胜任力建模的依据。
E、人才发展规划：员工结构化绩效水平，可以作为人才梯队、发展规划的判定依据。
F、内控管理改进：岗位绩效、部室绩效呈现出的个体分布情况，是判定组织管理内控水平的主要依据。也是规划组织改进的基础盘点要素。
三、小结
以上步骤，也许不是解决本题的针对性、专项办法，但用心去读，我相信还是会有所帮助的。绩效循环动起来，好多个性问题，也就不难处理了。
274
39
9
分享
4楼 flytt520
谢谢分享。
9楼 S_1343193171
有人说绩效目标达成和薪酬相关性不高就可以了~
8楼 1113418763
学习了
7楼 clownAde
打卡
6楼 S_1326694144
流程就是这样一个流程。
5楼 臣服本然
哈哈哈，想了好久，确实没啥好建议...我也是，先想再看文章的
3楼 Gerry叶少松
2楼 robin3
绩效氛围
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！
获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师 三茅认证称号
完成打卡即可领取精品资料及积分奖励！
7 位牛人参与
刘不是
曹锋
秉骏哥李志勇
丛晓萌
王泽强
查看更多
每月经综合计算排名可上榜上榜用户将获得200~800不等的茅豆奖励
近24小时数据量增长最快的文章可上榜
经济基础第23章考点梳理
万红coco
直播中 262
曲线专项训练
已结束 可回放 403
人力资源数据化运用实操班考前串讲
课程班主任、考证君、齐涛
已结束 可回放 2103
分享到微信朋友圈
打开微信，点击底部的“发现”，使用“扫一扫”即可将网页分享至朋友圈。
暂无结果
微信扫码激活福利
Hi！欢迎来到三茅网
下一步
跳过
完成
根据相关法律规定，绑定手机号即可享受完整功能
收不到短信验证码的几种常见原因：
1、手机装了拦截软件。
解决方案：在软件中操作解除拦截，或删除软件即可
2、手机关机、暂无信号、欠费。
解决方案：保持手机电量充足，手机账户状态正常，且处于信号良好的网络环境即可
3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案：删除短信，腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案： 申请人工协助
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
4楼 flytt520
谢谢分享。
9楼 S_1343193171
有人说绩效目标达成和薪酬相关性不高就可以了~
8楼 1113418763
学习了
7楼 clownAde
打卡
6楼 S_1326694144
流程就是这样一个流程。
5楼 臣服本然
哈哈哈，想了好久，确实没啥好建议...我也是，先想再看文章的
3楼 Gerry叶少松
打卡
2楼 robin3
绩效氛围
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！