C类员工成为企业的短板
由多块长短不一的木板所构成的木桶,其装水的多少将由最短的一块木板所决定,这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上,更是如此,木桶理论提醒我们:一个企业实际上能发展多大,主要不是取决于企业所拥有的资本规模,而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此,把最短的木板变“长”或者舍弃,是企业实现跨越使命最为重要的环节。
在企业里,绩效最好的只有20%,中间的60%~70%是B类,业绩最差的10%是C类。很多领导者乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪,毕竟企业里组织内的领导职位是有限的,一旦被水平低的C类员工占据,势必会减少有潜力员工的锻炼机会,阻碍优秀员工的晋升,影响了员工的士气。有调查显示,80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习,也影响他们为企业做出更大的贡献,最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动,势必会制约公司的发展,甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。
那么,在实际工作中,管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢?
什么是C类员工
关于C类员工的定义有很多,杰克·韦尔奇说:“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。”很明显,C类员工是企业的大敌,降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工:
如何管理C类员工
一、末位淘汰制
一个成功的企业领导人,必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判,哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人,谁都有杂七杂八的欲望,一碰到合适的氛围,就要膨胀,就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为,使每个人都明确游戏规则,都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约,和明确无误的处罚条例,才能产生企业中的聚合力。这个过程里,企业必须赶走企业里的C类员工。
1、细分C类
每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人,对管理层来说,是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境,就没有一个能立得住的企业。在《杰克·韦尔奇自传》的书里有这样一段话:“处理底部的10%是一项很艰难的工作,没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对,甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题,并经常感到内疚,因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动,我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我,却没有区分出底部最差的10%,我总是把这些意见全退回去,直到他们真正做出了区分。”
管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单,就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先,领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题:这个人想提高吗?他具备对公司有价值的技能吗?他是否被安置在不适合他的技能的岗位上了?是否他的工作时间太短,还不足以判断他的绩效?是否有个人或家庭原因分散了他的精力?在此之前,他受到多少警告和帮助?在回答了这些问题之后,领导者基本能够确定对这位C类员工的处理办法。帮助他提高绩效,调离现在的职位,还是劝其离开公司?
把情况调查清楚后,企业要把能“转变”的尽量转变。不能转变的无法被企业所用的员工要坚决实施淘汰制。
2、制度保障
企业要相信员工,但是它的制度必须建立在对人不信任的基础上。乍看,不近人情,仔细琢磨后就会发现,严格的、对人不信任的制度,实际上是保护所有人的制度。若制度不严格,原本不错的人,也面临着堕落的可能;不给于犯了错或罪的人以应有的惩罚,就是对善良人们的伤害和误导。所以企业必须建立严格的制度和架构上的制约,一位著名的政治家说过这样一句话,没有制约的权力必将导致fubai。政界如此,企业界也是如此,可见只有法制,才能达到惩罚恶魔,保护良善的目的。
再者,企业不是慈善机构,如果企业选择了来者不拒,企业就会落后市场,在如此激烈的市场竞争里,而当企业都倒闭不复存在了,企业又拿什么来慈善呢?适者生存,不适者被淘汰,企业赶走C类员工不仅仅是残酷,也是对有能力员工的保障,更是对发展中企业所采取的一种自然正常的保护措施。
总之,选择末位淘汰制的最终目的是通过竞争上岗的企业行为,使之能围绕一个主题,占领员工的心智资源,使员工心目中在特定的细分市场形成唯一性,从而造就企业的相对竞争优势。