摘要：做招聘首在满足岗位需求，能满足现行需求的，即是合格的。
员工拥有更多能力或者更多潜力，其超价值只是一种对现行招聘的附加分。而其是否有更高的价值，则要匹配企业发展中对人才的需求供给来进行评估衡量。
聘之139——候选人的“超”能力，是一项风险投资
——是否用“超”能力，在于是否能匹配企业发展
1、做招聘，决定选择的一定是企业需求。
就在上个月，我在招聘之138《成功的招聘，在于目标达成性》一文中说过：
做招聘首在匹配岗位的成果需求，其他都是辅助参考。 只有以工作需求作为招聘的衡量，才能让我们的招聘走在直线上。
而这里在其他就包括该文中说的“人格，性格，个性”，还有其他可能比较突出的能力，也同样只是加分项，做更高性价的参考而已。
就比如：
我们要招聘一个财务部长。
这时有两个候选人。
甲候选人不仅对于财务专业及财务管理都很有经验和能力，能完全胜任岗位需求。同时他还具有较强的业务营销能力，公关能力，及其他丰富的生活知识。对其面过的人都说好。只是其要求的工资水平比市场上的财务部长水平高出30%左右。
而另一个乙候选人，同样具有优秀的财务专业技能及丰富财务管理经验及较强的公关能力。同样能完全胜任财务部长岗位需求。只是在营销能力上有所欠缺。但其想要的工资符合市场水平，也符合企业的预期成本要求。
那么这时，我们要选择留下哪一个？
这其实取决于企业业务及现有资源情况。
如果企业已经有一个成熟稳定的营销管理者，那么甲的营销等能力其实对于企业来说，没有多大作用。给他发挥的时机几乎不会存在。
而虽然说有丰富的营销及其他知识对于做好财务管理的开发运用，有着一定的加成，使企业的财物资源可能会有着更好的运营管理。但显然，一般企业的财物运营管理，其实并不多。
所以，我们要考虑的还是财务部长的胜任能力——财务技能专业扎实，财务管理经验丰富。那么甲候选人以自身的通才能力来要价超1/3。其实对于企业来说，并不值当。
毕竟，没有使用的能力其实不是能力。但为这些不会用的能力买单，却是真金白银。
所以：
如果甲乙候选人的要求差不多，那么可以择更优的甲，如果甲高出预期较大。自然还是要选择乙候选人。
而如果企业在后期恰好有发展需求，需要培养一个既懂财务，又懂营销的总监或者副总。自然需要选择甲候选人。
所以，做招聘搞选择，一定看岗位需求，看企业需求。而精准招聘，其中有一要求就完成企业需求的招聘性价。
2、如何衡量候选人“超”能力对企业的价值？
很多我们看着很优秀的人才，其实不一定能工作更优秀。
毕竟“优秀”的评价不唯一。
有人以其通才为优。就如上面说的甲候选人，做某样可以胜任，做另一项还是能胜任。
而有人以其业专为优。这样的人在职业上其选择面可能会小一点。但胜在其能更专心，因为专心，就易于更专业。
但当岗位的工作结果标准很统一的时候，你的知识经验再通才，你的专业知能再精深，其实都只能使用该岗位要求的那一部分技能与知识。
毕竟，企业组织是一个整体。其业务脉络同样是一个整体。不能因为你一个人的通才做板块的调整，也不会因为你一个岗位的高标准而调高各环节标准。——协作、同步，才是企业组织强大的根本。
那么，企业员工超出岗位能力水平要求的才华与技能，是不是就没有价值了呢？
自然，也是有价值的。
只是，这样的价值，可以称为潜在价值。需要结合企业组织与业务的发展来做综合的评估分析。
而评估一个企业发展路径中对于人才的需求，这是高阶HR一定要做的价值管理。也就是常说的组织发展、学习发展与人才发展中的相关内容。
而员工的潜在价值，其与企业的三大发展相关。
我们可以问问自己这几个问题，就可以做基本的评估和决策了。
一是已有能力。
◆企业后期发展，对于某岗位所需要匹配的知能水平要求如何？
◆现有员工现在拥有的超纲能力，是符合预期企业发展后的岗位要求？
◆员工现有超纲能力在企业规划实现的这段时间内，是否能保持或者匹配提升到发展需求？
◆如果超纲知能会随未使用而降低可行性，又该如何保持或者提升其这种超纲能力？
◆企业是否需要投入成本为该员工的超纲能力进行维护或者提升？
◆企业如果外招成熟人才是否有着足够的招聘或者培养性价？
二是拥有潜质。
◆员工是否有着培养潜力？该员工是否值得培养？能培养到哪一个层次？
◆企业近期发展规划需不需要该员工在知能上的进一步拓展或者提升？
◆该员工的拓展提升是靠其个人自己还是企业帮助？
◆该员工有没有可行的资源可以达成提升拓展的预期？
◆企业如果外招成熟人才是否有着足够的招聘或者培养性价？
所以，要评估衡量一个人的潜在价值或者超能价值，我们需要做好以下几个方面。
一是要明确企业战略。只有清晰的企业发展战略和目标，才能分析评估企业在不同阶段需要什么样的能力素质和人才。
二是要对完善岗位分析和职位描述。要对每个岗位进行分析和做职位描述。明确岗位职责和结果要求。以此形成每个岗位所需匹配的核心能力和知识技能。
三是要对人才需求评估。要定期对企业做人才需求评估。搞清楚企业人才储备和结构是否符合企业战略需求，是否存在人才缺口和瓶颈。
四是要完善的多元化招聘渠道。要根据岗位需求和人才特点，选择合适的招聘渠道，如内部推荐、招聘网站、社交媒体、人才市场等。清晰招聘的难易程度，你才好做内赔外招的取舍，或者做先期储备的准备等等事宜。
五是要定期对企业员工做人才发展评估。要评估员工能力和潜力是否符合岗位需求，是否具备企业所需的核心能力和技能。不断调整和优化计划，确保其与企业战略和人才需求相匹配。
六是要形成一定的人才发展计划。根据企业战略和人才需求，制定相应的人才发展计划，包括培训、轮岗、晋升等机制，以促进员工的成长和发展。培养忠诚，增加机会。
七是要建立人才激励机制。对优秀的潜力股员工，我们需要知晓其需求。要按发展规划给予学习或晋升机会，同时鼓励并奖励达到知能提升标准的员工。以此激发员工的积极性和潜力，促进企业的可持续发展。
总之，要评估一个人的超能力或者超潜力价值，我们需要做的是匹配企业发展战略的人才需求供给分析。以匹配企业发展时机时的人才获取难易度来评价其潜在价值。虽然唯心，但胜在早知道。临事才不至于手忙脚乱。
小结：
做招聘首在满足岗位需求，能满足现行需求的，即是合格的。
员工拥有更多能力或者更多潜力，其超价值只是一种对现行招聘的附加分。而其是否有更高的价值，则要匹配企业发展中对人才的需求供给来进行评估衡量。
上榜得茅豆
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12楼 西红柿多多
能力优秀并不代表工作出色，人岗匹配，才算招聘有效。曾经招了一名高开，简历经验也很丰富，三面结束，大家一致认为可以录用。结果录用后，实际工作中漏洞百出，眼高手低，一个月就主动请辞了。
11楼 骑士1886
做招聘首在匹配岗位的成果需求，其他都是辅助参考。 只有以工作需求作为招聘的衡量，才能让我们的招聘走在直线上。
10楼 豆豆发芽了
学习
9楼 NordoZhen
学习了
8楼 alwaysfriend
干货满满，收藏！
7楼 海涯路
HR可以做的有很多，但是最终的决定还是让老板做吧
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辛苦分享~
5楼 城堡时刻
了解老板意图（公司需求），满足现在需求还是未来需求。。
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2楼 馨楠
还是要结合公司的时间情况，发展需求和经济实力来决定要不要
1楼 盖聂39099
角度问题