换位思考，就不一定是“刺头”了

换位思考，就不一定是“刺头”了

不单在绩效面谈中有类似题主提到的“刺头”表现，就是在考核过程甚至在日常的其他许多方面管理中，这些现象也较为普遍存在。对这些问题，管理者要放平心态，不宜搞针锋相对，容易两败俱伤，不妨多动些脑筋来更妥当的处理。

1，换个角度：就不是刺头

针对题主所举的四种现象，我们看到身边的员工，有没有以下类似情况发生：

有的员工对上级有意见/不信任，本身表达能力就不太好，面谈时出现“爱理不理/沉默不语”，是不是太正常了；有的员工，在以前的绩效考核过程中，出现过辩论/争执等，然而对结果没有丝毫影响，上级还是依然那样考核，现在还有必要说更多的话吗，当然是“无所谓”的态度了；有的员工，上级本来的意志就不坚定，一些爱讲理由，或者本来就存在这样那样客观或主观的东西，而且还有不少员工采取这样的做法得到了不少好处，上级还修改了考核得分，那么，自己为什么不可以效仿呢，不这样就吃大亏了也；有的员工，本来性子就比较直，容易激动，见不得稍微不公平的事情，特别是原来说好的那样考核或加扣分，现在却说要改变，或者别的同事都那样考核，我却要这样，面对这些，换成你我，不激动确实不容易吧。

在利益或荣誉面前，员工表现得计较或有一些不可理解的地方，不要大惊小怪，如果换位思考一下，就容易理解的，相反，如果员工事事都不计较，都抱着无所谓的态度，反而就是非常难理解或者最为危险的了，这种死猪不怕开水烫的局面，最应该引起重视，要从深层次去挖掘原因。

员工也是人，也会计较得失利益，面对考核，人人都表示出乐意接受，反而不是好事儿，这并不能说明考核制度/细则等是非常适合每个员工的，也很可能是“口服心不服”的表现，也就是“你想怎么考核就考核”吧，反正“与我不相干，愿意扣多少就扣吧”。相反，员工有想法有意见有情绪，这正好是管理的切入口，通过了解/分析和寻找解决方案，就可以让管理或考核工作得到进一步的提升和改善。

2，解决“刺头”的一些建议

还以题主提到的这四种刺头现象，站在更为妥当处理的角度，不妨如下应对：

1）爱理不理/沉默不语：好好赞扬做得不错的

面谈时，如果遇到“爱理不理或者沉默不语”的类似情况，不妨立即停止目前的话题内容，不能继续原内容了，不然更难以得到员工的反馈，要迅速转到其他方面上去。

一是表扬不错的。员工考核再差，也一定能够找到相对表现不错的地方，从具体表现结果和得分，到这些工作的过程控制，以及相关方面和细节上做得都不错，既表扬和建议继续发扬，同时还让其说出为啥能够有这样的不错表现，让其从事前准备/同事沟通配合/过程中一些意外或问题的处理/个人心得体会/今后类似问题还可以从哪些方面提升等好好的阐述一番，让其尽量表达，中途不要打断，可以不断的点头表扬认可，偶尔表达一小句看法，以帮助其接着继续聊，一定要让其讲高兴/流程/透彻/把话闸子打开。

然后通过他自己表述的部分内容，巧妙的过渡到当期考核某些内容上来，从当时怎么做的/遇到哪些问题/如何努力处理等，到准备想什么办法来改善，这个项目讲完，再说第二第三个，只要能够将重要的考核项目讲到就行，不必每项都说透。

注意，一定要让对方讲，自己少插嘴，遇到对方讲得少，或者词穷时，要巧妙的接话并延展开话题，以引导对方继续说下去，自己可以边听边记录边点头，只要认真和倾听了，就可以做到的。

2）对评价无所谓：帮助其眼光放长远些

对绩效评价无所谓的员工，是抱着“死猪不怕开水烫”的态度，或者认为“有所谓”了也不能改变结果，对提高绩效也没效果，认为你也没有能力和本事改变这些，只有公司或老板的决定才管用。

对于这样的人，不妨退一步，非常认可和赞同其想法或做法，而且现在也可以这样看待，但是，客观的来分析，这样的做法无疑是消极和被动的，死观念看待公司/领导和自己。

以前和现在可能是某种做法，并不代表明天还会如此，毕竟创新与变化是任何公司和老板都会不断追求的，今天要求不严或严格，不代表今后还会那样，如果没有随时做好准备的思想或行动，不是适应未来和公司要求与否的问题，很可能会被面临淘汰，那么，如果被淘汰，自己做什么，有什么能力去做，不早点做打算总是不行的，临时抱佛脚，佛不会显灵的。

对事情无所谓的态度，会让自己越来越打不起精神/变懒惰/没有追求，目光也短浅，容易计较一些小事儿，捡了芝麻，看不到西瓜，更看不到五年十年后的自己或他人的情况，如果一直无所谓，对其他事情也容易无所谓，那么，由点到面，由此及彼，工作上要有什么业绩，生活中要想更顺利，一定会离自己越来越远，那些不成功或平庸的人，其实就是不在乎这里无所谓那里，不能严格要求自己。

对任何事情都多问几个为什么，对自己适当提一些高要求，形成习惯的话，其实也不是太难，今天严一点，明天严一点，几年下来，累积下来的业绩是非常惊人的，相反，如果无所谓或放松一点，一泄千里/无所成绩的例子，在我们身边也很多，届时再来后悔也没有用了，毕竟时间过了，许多事情都已经既成事实，无法改变了。

3）找理由扯皮：一起寻找改善的出路

对于有这样理由那样借口的员工，面谈时，不要被其一大堆理由所影响，不能对其理由一一解释，这样就陷于圈套了，永远也爬不出来，解释了这里，他一定还会翻出更多更细的方面，没完没了。

所以，要一句话或少量话给封死或打回去，也就是：这些可以说，但不能说太多，说多了别人的事儿，不是自己的事儿，就会让人想到是在找别人的责任，而自己则是在推卸责任，关键是讲再多，也不会改变事实，因为公司每个员工的考核都是依据事实和数据来进行的，不会根据谁讲的理由或借口多就改变结果的。

与其这样耽搁时间和费口舌，不如一起来寻找后面考核时怎么更好出业绩和改善吧。比如：指标/目标在那里摆着，找别人身上的理由再多，别人也不会因此减少考核分，也不可能给你考核分加上一点，考核时也不会特别关照；既然是自己头上的指标，虽然工作要完成与领导/同事/客户等都相关，他们的配合/态度/支持等虽然有这样那样的不同，但如果自己认真思考如何与他们打好交道，及时提醒/好好赞扬/适当主动帮助他们等，是不是可以让他们与自己配合得更默契呢，对完成自己的某些工作帮助性更大呢，这就容易走进良性循环，相反，如果纠结各种理由或借口，不但改变不了现实，也容易恶性循环的。

这种思维和做法，不单在绩效考核或工作改善，其他工作也应当类似对待，而且在生活和交友中也是适用的，别人的做法或思想你改变不了，但你自己的思想和做法，却可以很轻易的改变，这才是问题解决的根本所在。

4）激动/愤怒/对抗：缓慢/冷静/放一放

不要只看到员工的这一面，还要看到引起他们这样反应的原因和事实。

正常的人，不会无缘无故发脾气，除非已经不正常了，那么，就要走另外的流程或处理渠道。员工激动/对抗，一定是受到某些不合适的对待，包括考核不公平/出尔反尔，或者歪曲某些事实，这时：

不宜针锋相对硬钢，否则容易出更极端的事件，也不宜让其马上冷静下来，说起容易做起难，比较好的办法可以是：

先回避，不谈这事儿，可以喝喝茶，或者出去散几步，说话的节奏慢一些，自己要冷静下来，即使内心多么想发火，也要强忍着，如果遇到特别对抗的时候，更要放一下，不要现在立即面谈相关内容，让其回去冷静一下，或者让同事带他回岗位继续做事情，面谈的事情，等等再说，到时会通知的，会共同寻找更妥当的办法来解决。

等过半天或一天，再约来谈时，心情可能就不一样了，不会那么激动和对抗了，也可以先表示一些歉意，以便让他也感觉到“不好意思”，从而为进入后面的正式内容打好基础。一定记住，面谈的目的是为下一个考核周期的方案，不是解决已经过去了的考核，过去的分数已经那样了，谁也改变不了，除非老板发话，后面怎么做才是关键，怎么共同想办法改善或提高业绩，站在员工角度替其思考措施，才能获得他们的支持，才会让激动/愤怒和对抗变得缓和一些。

3，经常做面谈培训或交流

绩效面谈，不只是HR一个部门要做的事情，更是涉及所有管理者都要面对的，也不能让各部门的面谈搞得不顺利了，都让HR来处理这些烂事儿，要把事情处理在之前，这样，让HR出面解决的面谈事儿才会更少。

为此，对绩效面谈的方法/技巧以及案例分享等培训就要经常开展，目的就是提升管理者与各类员工的面谈技巧和处理能力，只有教会了大家，HR才会更轻松。

平时，HR可以主动走进各部门了解面谈方面的问题和情况，提供一些专业性的建议，同时，可以建立一个面谈交流群，群策群力出主意，解决大家日常面临的一些面谈问题，互学共进嘛，不必只拘泥于绩效面谈的。

4，面谈可以化整为零/化集Z于分散

正式的绩效面谈，一般是在规定期限内完成，相对集Z，人员和问题也密集处理，自然容易出现难以处理的时候，这对下一考核周期方案的顺利出台其实是不利的。

比较高效的面谈，可以是分散和零星进行的，毕竟上下级之间，平时工作和沟通就比较多了，考核哪些方面有问题/细节有哪些/该怎么改善/可以有哪些措施等，相互之间还是非常清楚的，多则正式交流一下，少则几句见面聊就搞定，何必一定要那么正式“面对面”谈呢，太过正式时，有的方便的话就不那么方便讲了，反而让问题不那么好解决。

所以，面谈的具体安排/内容/下一周期方案出台，HR可以给予一个相对宽松的时间范围，明确可以提前或适当延后，但是，时间宽了，并不等于要求松了，HR既要抽查，也要询问员工，还要对面谈内容进行了解，对不认真面谈/随便聊一聊或者不谈的一定要按制度处理。

面谈，是针对不同类型的员工，管理者要学会“一人一策”的思维，不应一个方法用到底，要学会换位思考/曲线解决的方法，共情/共利的激发员工的共鸣，先动其内心，其他事情的处理就相对顺理成章一些。