摘要：洛水之北王家村的小王来到一家新公司走马上任，发现老板本身也是一个爱学习，又是学了几招半式就想在公司里试试的主儿，所以小王隔三岔五就得或主动、或被动和老板去扯扯闲篇，看看老板在外学到了啥新东西，又想在公司折腾啥。
书接上回，小王与老板的闲话家常（十四） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板讨论了如何做好战略到组织能力的衔接，当天晚上老板还请了管理层一起聚餐，酒过三巡，宾主皆欢，继而散场。
转眼间，2018年的时针走到了末尾，在萧瑟寒风中，这种城市即将迎来跨年。
在元旦假期前的一天，小王正沉浸在一年的回顾中。想着工作上，自己离开上一家公司，加入现在的公司，这一路走来有些自己的期待已经实现，有一些却有遗憾。之于生活，这一年也是苦甜各半，有开心的回忆，也有鸡毛蒜皮的拉扯。
思绪万千中，小王接到老板的电话，让去小会议室一趟。
小王心想平时老板找他都是直接去办公室，怎么今天却到小会议室了。这小会议室就在老板办公室不远的地方，平时用的比较少，一般是人数少，但有点正式的场合才会使用。
推开小会议室门后，小王看到在座的除了老板，还有公司的另外一个股东汪总。汪总是公司的二股东，平时不在这座城市办公，他主要负责公司华南的另一个厂区，所以常驻地是在珠三角。一年到头，汪总也就两三次来这边参加半年度或者年度会议等。
小王一进来，见会议桌上空空如也，忙利索地叫部门的小姑娘帮忙给大家泡了茶拿过来。
小王见老板和汪总各抿了一口茶后，便开口道：老板，汪总，有啥指示啊？
老板：也没啥特别的事情，这不是汪总趁着年度会议回来了嘛，刚好我和他两人在复盘今年公司的经营状况。你也知道，公司今年经营遇到了大的挑战，没有盈利，我们就在分析到底问题出在哪儿了。分析来分析去，主要问题无非还是那几个。一是公司的成本管控意识和手段弱，异常成本居高不下；二是公司销售部门的进攻能力比较弱，市场大环境一下行，我们的销售就大幅度下滑。三是公司的费用太高，尤其是管理费用和营销费用在同行业里都属于高的。这样我们里外里开源和节流都受到了挤压，导致我们的盈利最后出现了困境。
小王听老板在讲，心想这些原因在年度会议上不是也都讲过了嘛，怎么还讲一遍给我听。
老板接着讲道：我和汪总讨论了半天，最终我们认为最根本的原因其实是组织架构的问题。
汪总见老板停下喝茶，接过话题，开口道：确实这样的，我们这个行业里大大小小的公司，我们也接触不少，我们和别的公司最明显的差别你知道是什么？
小王：抱歉，我对行业里其他的公司没怎么接触过，确实不知道，还请汪总赐教啊。
汪总：最主要的区别是我们公司在创业走上正轨之后，组织就是按照职能制搭建的，而其他公司到目前为止都还和创业早期一样是按照事业部制或者说类似于阿米巴的模式。这带来的主要区别是销售部门的积极性激发程度不一样，我们公司目前出现的成本浪费、责任心弱、销售进攻能力不强、费用高企都是跟我们公司的职能制相关的。
老板：是的，我们认为目前公司无论是经营面还是管理面，都是受到组织架构以及由此衍生的管理方式、激励机制的影响。所以，我们在讨论是不是要调整我们的组织架构，从职能制调整为事业部制。我和汪总的想法暂时无法达成一致，我的想法是想直接改成事业部制的，汪总认为我们好不容易在职能建设上走了几年，也形成了很多的流程、知识沉淀等，就这样放弃也不应该。
汪总接着道：是的，我们创业走上正轨之后就开始了职能建设，我们希望把公司的能力建在组织和平台上，而不是在事业部的各个老大身上。我们这个行业之前太多的案例证明了，事业部的搞法，最后事业部老头翅膀硬了都离开了公司，自己创业去了。老东家反而最终陷入了无法长大的死循环之中。
小王：刚刚两位的话我明白啦。其实是关于目前困境下要不要调整组织架构的问题。首先我们来说一下职能制和事业部制的区别，职能制和事业部制大的区别其实是集权和分权，职能制是集权的，权力集中在公司或者说总经理这里，通过职能来专业化分工配合；事业部制是较分权的，各事业部从公司手里分走了部分的权力，通过各事业部一定程度的自治来提高效率。正是基于这样的差异，职能制比较适合的是业务发展稳定，商业模式清晰，外部环境也变化不大的情况，这时候通过专业分工，反而可以提升公司的效率和降低成本。事业部制适合业务发展不太稳定，外部环境变化较多，需要一线及时分析、决策的情况。
小王借着喝茶的当口，故意停顿一下，给两位老板一点时间去思考他刚刚讲的话。
放下杯子，小王接着道：所以，其实职能制和事业部制都有其自身的优劣势。刚刚讲了两者的优势，我们来说说他们的劣势。职能制的劣势是决策会慢一些，也容易形成官僚体系，各个职能的衔接肯定不如事业部制通畅。事业部制的劣势是容易形成各个事业部的小山头，公司的内控会弱一些，也容易形成一些短视的，局部利益高于公司整体利益的结果。所以，我们的取舍关键是看我们公司自己的外部和内部情况。我们所处的行业目前非标的产品太多，客户定制化也太多，很难形成规模化和标准化。供应链上又需要借助供应商的资源太多，员工能力上整个行业人才密度低，人员能力普遍又不太职业化。再说外部环境现在承压太大，国际上去中化的趋势越来越严重，内销又太内卷，外部环境变化太快，太频繁，所以我们职能制的模式目前很多地方反应出来的结果就是响应客户太慢，内部各部门配合又是互相推诿的多，客户需求传导经常出现问题，产品次品率居高不下，交期和质量很难满足当下竞争的要求，也导致我们成本和费用都负担太大。
老板一听小王的意见好像和自己一致，忙问道：那小王你是赞成我们调整为事业部制咯？
小王：大的方向上我是赞成往事业部制靠齐的，当然我们也不能忽视事业部制的缺点，就像刚刚汪总说的，事业部制如果管不好，很容易出现诸侯拥兵自重的情况，甚至是一个老大撬走客户和团队单飞的情况，这些也不利于公司的长治久安。
老板见小王又在往回收，不解的问道：那你的想法到底是啥啊？
小王：我认为我们可以利用矩阵式的组织架构，采取事业部制和职能制的优点。首先按照大的细分市场即客户类型将现有的销售部门重新合并分配成三到四个，因为目前各个部门各种细分市场都有，但是不同细分市场的产品类型和定价、毛利差别很大，对人员能力要求也不一样，对后台职能的需求也不一样，所以我们先按照同质化的需求，即大的细分市场进行归类，将相同类型的细分市场客户归类到一起，放到一个部门，这样最大化地去建设我们的销售部门，让他们的产品、定价、生产、服务都形成趋同化，人员的能力也好建设，后台部门也好配合。其次，后台部门全部实行矩阵式管理，将不同的职能部门的员工派给各个销售部门，他既接受销售部门的考核，也接受本职能部门的管辖，这样他既能第一时间理解和传达客户需求，也能及时了解和匹配到职能的资源。再次，我们的激励制度全面显性化，导向增量，导向利润，公司每年进行核定，最大化地激励销售各部门的积极性，也同时激励到各自销售部门派驻的后台人员，确保他们利益是一体的。最后，公司的核心资源和职能不能放，比如采购、人力、财务、内审等还是由公司全权管理，防止各销售的头头们一家独大。目前我能想到的就是这些，不知道会不会对两位老板的问题有所帮助。
小王讲完后，并在白板上画出了他设想的组织架构图。
汪总看完小王的图后，忙开口道：很好啊，你这既解决了我之前对事业部制的担忧，同时也能利用事业部制的优点，我觉得可行。
老板：我觉得也很不错，具体的细节可能还需要再研究一下，比如目前销售各部门有的客户是之前我去谈回来的，有的是他们后续发展的，如果要重新打乱分配，肯定会有一些意见，但是大的方向我觉得没问题，比较适合当下我们的情况。那就这么着，回头我们再组个会，叫上核心的几个管理者一起，我们再细化讨论一下，争取春节前定下来。小王谢谢你啊，帮我们解答了心理的一些疑问。
小王咧嘴一笑：哪里的话，为两位老板分忧，正是我的职责所在啊。（本文完）
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小王与老板的闲话家常（十四）
小王与老板的闲话家常（六）
小王与老板的闲话家常（一）
上榜得茅豆
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1楼 毅行
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