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为什么很多企业招聘HRM、HRD，越来越倾向于招有企业管理咨询经验的人？
因为企业需要创造显性价值的人，真正能改善或解决问题的人，而最好的人才识别方法是他有实际的问题解决经验。
在昨天分享的文章中，我曾说到过：
“当下很多企业热衷做三支柱，对也不对，对的是想改变的思路，让人力资源部变为业务的拉动部门，不对的是市场三支柱的人才成熟度和企业实施三支柱的土壤成熟度。
这都导致了很多企业实施三支柱的失败，而最终又归结到人力资源部不行。其实，这只不过是试验的失败，黎明前的黑暗罢了，终将会沉淀、蜕变出适合大多数企业的赋能型人力资源部。”
在当下众多企业从管理要效益的时代，在老板的心中，人力资源部已经从一个后端辅助部门，被定义为了前端赋能部门，需要赋能业务，把业务拉动起来。
这对人力资源从业者就提出了很大的挑战，因为绝大多数人对业务不懂，同时很多时候自己的思维理念局限于形而上的理论和过往的经验，加上职能部门属性让大家形成的思维惯性，就想安安静静的做好自己的本职工作，最终导致了个人惧怕变化、不愿意尝试新的方向，喜欢按部就班的干着活。
虽然很多人开始意识到问题所在，也意识到如果不能给企业创造更多的价值，不仅仅是40岁职业危机了，当下往上走获取更高职位和薪资的机会都没有可能。
所以开始尝试走三支柱的法子，但是时至今日，个人觉得并没有真正意义上把三支柱落实的很好的中国企业。有些大厂做的好，那也不过是被企业发展所裹挟着前进罢了，真正产生的作用与价值有多少呢。
但是，这不代表着方向不对，未来的方向定然是与业务深度关联，并促进业务。
那么，如何促进业务呢？
先要熟悉业务，而后寻找问题点，问题点找到后，结合企业、团队实际情况，分析哪些是HR可以改进和提升的。
主要聚焦于业务流程改进、团队架构与协作模式优化、人才配置与测评、人才业务能力提升、人才激励、企业文化与氛围建设这几个方面。
更高级一点，还会参与企业业态、经营模式、业务模式、业务策略、业务政策、产品相关等整个经营链条相关事宜的决策。
那么，HR要怎么做？
1.深入业务，了解业务，进而理解业务。方法有各类业务制度、业务会议、业务培训课程、请教业务人员等。
2.保持眼界、见识，接触前沿理念、思维，多研究成功案例。方法有书籍、同行、三茅、大咖、讲座等。
3.保持实战历练，不断尝试，迭代更新。可以在企业里进行小范围试点，失败了可以改进，成功了可以推广。
4.提升洞察力和人际链接能力，知人心，懂人心，能共情。
......（其他的欢迎大家在评论区讨论）
朝着一定目标走去是“志”，一鼓作气中途绝不停止是“气”，两者合起来就是“志气”。一切事业的成败都取决于此。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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2楼 迷失的西瓜20072908
听了大家的分享， 大家都很有见地，学习了
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