【06月20日打卡总结】如何对销售人员进行薪酬激励？

作者风十三徐高峰更新于：2014-09-25 11:50 44433

内容来自 2013-06-20 打卡话题

如何对销售人员进行薪酬激励？

好的销售人员是激励出来的。具体的销售目标与提成该如何定，怎么来科学搭配才更有激励性，又怎么来防止“肥了个人而损了公司”等现象发生？这对HR来说不是一件容易的事情。那么，请问：
你们公司对销售人员的薪酬激励是如何做的？请具体分享。

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昨天的打卡，我从年度业绩分享的角度分享了我们销售系统的薪酬模式。今天就延续这个话题，再来详细谈谈我们销售人员的薪酬激励模式。

一、基层销售：

基层销售人员的薪酬结构是：底薪（2K~3K）+销售回款提成+个人销售毛利提成（季度）+个人销售利润分享（年度）。

销售人员的底薪一定不能太高，太高就养懒人了，销售就没动力了，我们的定薪原则是底薪够他个人基本生活所需就行，要拿高薪，得拼业绩。一般业绩达标的销售人员，以上后三项薪酬的比例关系是1：1：1。成熟达标的销售人员，其底薪和后三项浮动薪资之和的比例一般是2：8左右，更好的后面的数字还可以更大，如2：9或2：10等。

销售回款提成没有门槛，当月有多少合同金额回款，就以此计提当月回款提成。

销售毛利提成有门槛，即有毛利大于0才有的提，负数不仅没有，还要从其第一项回款提成里扣除相应比例金额，作为销售不利的责任承担损失，这样一来，销售人员就不敢为了成单冲量而乱报低价了，乱报高价也不行，成不了单，那什么都没了。

销售利润分享的前提是要至少完成年度业绩的90%这个销售门槛，才有资格享受，否则没有。即那怕是你再会做单，利润再高，没有达成销售目标的90%，就不给你分享利润。另外，即使达成了销售，也享有了毛利提成，但最终算下来，销售利润却为负数，同样的也要从其毛利提成里扣除相应比例金额，作为销售不利的责任承担损失。

这样做的目的是提醒和牵引销售人员眼里不要只盯着销售利润，也要有销量规模上去才行，即要利润，更要规模，因为只有每个销售人员都达成了90%任务的销售规模，公司目标才能基本达成，企业、团队和个人三方都才能有更大的利润空间。

如何让毛利提成和利润分享更高，我昨天的打卡已经说过了，就不再累赘了。

二、区域主任

区域销售主任的薪酬激励模式跟基层销售人员基本一致，只是多了一个导师奖励，即可以有资格当导师带领新员工，当新员工合格转正并能存活半年以上，半年后可获得每人2~3K不等的奖励（参考所带新人业绩而定），可带新人数量上不封项，鼓励他们多带新人，并且新人带的好的优先晋升提拔。

三、销售管理层

销售岗位级别再往上走，就到区域经理、部门或分公司销售经理，再到大区销售总监，这些销售管理岗位的薪酬激励的出发点是基于其团队业绩经营的好坏来衡量，其薪酬结构组成是：

基本月薪+所辖区域或团队的销售毛利提成（季度）+所辖区域或团队的销售利润分享（年度）。

为什么不给区域经理销售回款提成？是因为让他们更多的关注区域或团队的经营总盘子，让他们更多的培养和辅助下面的基层销售和区域主任等做好业绩、毛利和利润。从薪酬激励上鼓励他们在成就他人成功和获利的同时，让自己获利和成功，所享受的经营果实也不只是一个人的，而是整个团队的盘子规模。这样，他们就会拼了命地帮助业务人员打单，拼了命地培养更多优秀的业务人才。

层层上推，部门或分公司经理、大区销售总监的薪酬结构和激励模式也是类似于区域经理的，而且越往高层走，其享受的销售毛利提成占收入比重越小，而销售利润分享则越大，考核方案针对最终利润结果的牵引就越明显。

这些人执行的都是年薪制，跟公司签的是年度绩效考核方案。值得一提的是，他们考核方案中不仅有自己区域或团队的业绩考核目标，同时也要适当承担上一级区域或团队的业绩考核目标，即上一级完成的不好，也会影响到自己的考核结果，这种作用是迫使他们不再本位，需站在更高一级的角度来考虑和处理销售问题，而不是一味地只盯着自己的“一亩三分地”，也要兼顾上级盘子的总体经营情况。

四、销售目标制订

各级销售目标的制订有自上而下和自下而上两种，为了防止销售人员跟团队或公司博弈目标而投机取巧，公司有相应的激励和约束机制。即公司首先会根据全面的分析，会自上而下地制订一个明确的销售任务目标，员工自己也可自下而上的制订销售目标，两者一结合，目标一致，即按常规的提成或分享比例来算，员工若提出更高或更低的销售任务目标，那么其相应的提成和分享比例也要相应折算，即高则更高，低则更低了。举个例子说明一下，若公司定的任务目标是100万，回款提成是6个点、毛利提成是8个点，利润分享是10个点的话；如果员工领任务目标是120万，提成点数就乘于原有的1.2倍，反之，若员工领任务80万，则提成点数就要乘于原有的0.8倍。这样一来，大部分员工还是会接受公司的目标的，即使不接受，也不会差太多。

五、超额激励

如果员工超额完成各项任务指标，那么超额的部分，其提成点数实行分段阶梯式增长，即越额越多，提成越高（当然有个最高封顶的控制线），鼓励员工拼命超越更高点。举个例子来说明一下，超额10万以内的，其提成按6%计算，超额20万的，其10万至20万之间的提成按8%计算，超额20万以上的按10%计算。

以上就是我们的销售人员的“阿米巴经营模式”，薪酬激励与经营的完美结合。

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今天的打卡指南总结得非常棒，推荐同学们学习下精华：

https://www.hrloo.com/rz/105912.html

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2024-05-20 15:34

全部评论(837) 我参与的评论

827楼芳芳

导师说的，这个是什么意思呢？？？？求解，不甚感激：销售毛利提成有门槛，即有毛利大于0才有的提，负数不仅没有，还要从其第一项回款提成里扣除相应比例金额，作为销售不利的责任承担损失，这样一来，销售人员就不敢为了成单冲量而乱报低价了，乱报高价也不行，成不了单，那什么都没了。~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~这个是什么意思呢？

2019-06-20 16:32:28 回复赞(0)

826楼 colorli

有实践意义。里面的一些术语还需再进一步理解和学习下。谢谢

2016-08-19 16:40:24 回复赞(0)

825楼 Jimmyx

请教一下：
对于销售人员薪酬构成里面讲的是销售回款提成，那么对于医药行业尤其是医药流通行业，普遍的销售回款很差，回款周期特别长，这个怎么处理？

2016-05-23 10:25:28 回复赞(0)

824楼恰恰乐在其中

业务员绩效薪酬这块这么多年方式方法用了蛮多，但却没真正激励，1.月度提成制，就很简单的如回款几个点，销售额几个点，利润没考核到业务员，这样方式操作简单，业务员也很直观的看到自己的收入，但确没有平衡地域开发维护的难易程度，也没有考核到业务员利润，造成账务混乱。2.月度打分制，每个人根据区域经验不同设定一个绩效工资标准，再根据销售，回款，利润，退货等指标设定分数，满分100分，每个月每个业务员打分，分数乘以绩效标准，就是当月绩效工资，这种方式挫伤了高业绩人员的积极性，而且执行起来费时费力，吃力不讨好。3.部门包干制，给部门设定总目标，每个月按目标核算部门总工资，再由部门经理自行进行二次分配，这样实行后，对部门经理的要求就很高，有些做业务的领导最怕的就是天天要他算这个算那个，部门内部矛盾也容易激化，虽然也节省了人员，但总业绩未必见涨4.区域包干制，直接做多少算多少，多的归区域自己，不报销任何费用，当业务人员真正管起柴米油盐的时候，就连多打个电话都跟你锱铢必较，为了省自己的费用嘛。......方式方法用了好几种，但感觉还是乱

2016-03-25 17:10:05 回复赞(0)

823楼云云的柚子

学习了

2015-09-29 10:43:30 回复赞(0)

822楼 wenwen390826

方案比较实用，具体操作起来就不太容易了啊，像我们是代理公司，年度任务是厂家制定的，员工个人只是简单的分配在200万、300万、500万、800万、1000万的档位，现有提成办法也是很宽松的规定——毛利月度提成。况且老板一直不主张实施考核，认为考核有伤感情。其实对业务人员来说是收入不构成压力，但成长很受限制，有些业务入职7、8年了还只能谈些零散小客户，但依靠这些收入依然可以遥遥领先，事实上按公司业务划分，二批之类的小客户归门市统一管理，业务人员是要开发和维护终端大客户才能体现业务的价值，但他谈不下来大客户，于是就盯着小客户去拿提成，这样其实造成了公司的人力浪费，员工自己却觉得干的很不错，只要能出销售能拿提成，你管我怎么干呢？！我觉得这种没有相关考核指标约束的提成办法在很大程度上限制了业务技能的开发和激励。同样考核时一把双刃剑，如何去做，才能既不伤感情，又激励员工呢？怎样才能让老板相信有这样的方案呢？理论有很多，能够操作起来的方案很难啊，求经验

2015-04-22 10:58:34 回复赞(0)