绩效考核工具之——KPA考核
我们常用KPI、BSC，甚至于OKR，但是很多人不知道绩效考核工具还有KPA，本期将与大家分享绩效考核工具中常用的KPA考核。
一、什么是KPA？
KPA：指Key Process Area关键过程领域，Key Performance Action关键绩效行动，或Key Performance Area关键绩效领域。
它是为实现企业整体目标、不可或缺的，围绕必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPA把企业的战略目标分解为可操作的细分项工作目标的绩效工具，是企业绩效管理的基础。
通过对企业战略目标的分解，细化影响战略目标达成的一系列关键过程或关键行动，集中企业力量去改进和解决问题，是一种行为管理的过程考核工具。通过明确实现战略目标的路径，呈现战略目标实现的过程轨迹图，划分多个关键行为指标，分解目标实现的过程动作，阶段考核分项检查，增加企业过程管理管控，确保目标的逐步推行和实现，也能及时纠偏和调整。
KPA考核以可挑战事件、日常工作考核、不可接受事件三个方向为主要的考核类别方向进行。
二、KPA适用什么企业？适合哪些岗位范围？
KPA关注行为过程、职责权限、行动轨迹，侧重考核行为。与企业经营量化考核目标相结合后，可将量化考核和行为过程考核同时并入考核范围，实现量化和行为管理并重，鼓励员工绩效创优，同时也杜绝绩效违规行为的发生。
适用于组织结构简单，人数不超过100人的企业；
适用于初创型企业、企业经营范围和产品类型不超过三种的企业；
适用于岗位职责不清晰、需重新梳理内部流程意提高企业内部管控能力的企业、期望提高企业内部执行能力的企业。
适用于项目团队、具有协助性的虚拟矩阵组织和团队；
适用于无法绝对量化考核的辅助类岗位；
适用于具备连续性任务，但短期内无法找到可衡量的结果指标或一时难以量化结果的工作岗位。
三、怎么搭建KPA指标体系？
（一）找K——梳理和分解战略目标，分别找到企业指标、团队指标的中的K (Key关键)
K：必须是可以具体量化的指标，必须是最终结果呈现的数字指标，是企业必须达成的年度或阶段目标。同时K必须是绝对性的关键指标，非关键或具有重要性指标。K相当于是整个绩效考核中的心脏部分。
战略目标和企业指标梳理思路：
1、公司的目标是什么？
2、去年的绩效目标完成情况中出现了哪些问题？哪些是需要调整和改变的？
3、公司现在的经营状况是什么样？市场具备哪些危险和机会？
4、今年的经营发展方向是哪些？财务资金情况和人员情况是什么样的？
5、除了今年的目标规划外，还能为明年做哪些准备工作？
梳理和设计时，可充分使用战略地图、鱼骨图、SWOT分析等工具。
团队指标梳理思路：
1、各团队既往的经营贡献值是多少？
2、各团队的人员配置情况、团队成熟度和管理者的管理能力情况是什么样？
3、对应的公司目标会涉及到哪些团队？
4、协作完成目标的团队的权重主次和相关责任有哪些？
5、每个团队应承担的指标有哪些？
（二）梳理P——通过梳理流程，分解细化，找到团队和个人指标的P（P：过程、绩效）
P：必须是具体的行动方向，P相当于整个绩效考核中的躯体部分，必须具体且丰满。
团队指标梳理思路：
1、我的团队在公司的创造的是怎样的价值？团队职责是什么？
2、团队在价值体系中能不能有其他的额外或递增的价值呈现？
3、完成这个指标需要哪些岗位？需要多少人？现在人员的工作胜任能力是否能够支撑价值的达成与呈现？
4、完成目标有分解成哪些具体阶段性步骤?
个人指标梳理思路：
1、我的工作职责是什么？
2、我的工作需要完成哪些主要任务？
3、我的工作能为公司创造怎样的价值？
4、我的工作具体分解下来有哪些？工作结果是什么样的？
（三）分解细化A——细化过程管理中的细节部分，找到A（Area区域、范围、行动）
1、根据K和P，分别列出企业级、团队级、个人级的A：包括详细具体、有时间梯队和目标时间节点的年度目标和行动计划、季度目标和行动计划、月度目标和行动计划、周目标和行动计划、日目标和行动计划。
2、设置考核方式和奖惩比例，最好采用员工能参与并清晰了解任务进程的管理方式，增加企业与团队之间，团队与团队之间，团队与个人之间的多渠道沟通方式，确保沟通及时，严盯严管。
3、设定责任人：清晰谁被考核？谁来提供考核指标数据？谁负责考核指标数据的审核？什么时间考核？什么时间纠偏？谁承担绩效行动中的反馈和投诉建议事件？
（四）画范围——设置引导线和违规红线
设置引导线——“可挑战事件”，即绩效加分项
设置违规红线——“不可接受事件”，即绝对不允许发生的事项，意为绩效减分项
鼓励绩效提升，鼓励提升团队和个人绩效，只有具体执行人和执行团队的绩效增加，企业目标的绩效指标才会有增加。建立可升可降的绩效动态管理机制，有奖有惩。
四、KPA考核类别设置、比例设置
KPA考核类别分为四个部分：
- 可挑战事件——加分鼓励高绩效员工和优秀行为
- 量化经营考核——密切联系企业经营考核指标，增加考核关注度
- 日常工作考核——落实具体工作，扎实基本功，落实到人落实到事
- 不可接受事件——杜绝违规事件和可能会造成经济损失的事件发生
-
KPA考核比例设置：
- 量化经营考核+日常工作考核，考核比例合计100%；其中量化经营考核比例建议在10%-50%之间，根据岗位类别和承担的经营目标价值权重值区别设置。
- 不可接受事件和可挑战事件考核比例比在100%以外，属于额外比例分值。同样，根据岗位类别和承担的经营目标价值权重值区别设置，明确具体事项和行为。
- 根据岗位特性个别岗位可以不设置量化经营考核类别，比如保安、保洁、司机等。
-
KPA考核举例图示：
五、KPA考核注意事项？
1、P和A的管理中可使用PDCA管理：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)
2、关注后续衔接工作：绩效考核只是辅助管理工作，整个重心是经营目标和战略目标的达成，所以在过程管理中需要注意纠偏和调整，务必重视绩效的动态管理、绩效面谈、绩效辅导管理工作。整个管理工作中务必重视KPA的特性—关注行为关注过程。
3、通过绩效过程管理，动态调整和梳理，对岗位说明书和人员任职资格体系进行体系建设和动态调整，可对企业内部管理能力建设有较大的实际操作案例支撑和事实说明的作用。
4、在绩效考核后，可针对每个月绩效中呈现的相关问题，及时开展相关培训学习，有利于人员成长和人员优化。
今天的分享暂时就到这里，如果喜欢我的分享，欢迎大家一起探讨，感谢！
上榜得茅豆
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11楼 lvjie_596
新名词，老办法...
11楼 白雪公主18506
KPI 、KPA的区别是什么？想请高手解说下，谢谢！
11楼 白雪公主18506
KPI 、KPA的区别是什么？想请高手解说下，谢谢！
10楼 谁懂女人
没有好的过程就不会有好的结果，虽然有好的过程不代表一定有好的结果，这样想的话KPA不错~
大卡
@谁懂女人：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
9楼 MIKANYAN
老师，我熟悉各种常用的考核办法，担当真的要对某一岗位设定指标时，我又歇菜，是什么原因。
JOYzeng曾艳
@MIKANYAN：这种情况一般是缺少实战经验，且因为什么都明白，可能会不知取舍而模糊焦点。多自己有信心点，多实战多揣摩，慢慢就好了，认同容错，慢慢就好了。
8楼 333311
关注结果，也要关注过程~
大卡
@333311：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
7楼 馨妍
考核的问题在于，导致绩效不好的原因太多
6楼 微笑滴淚花
不管是KPI、BSC，OKR，还是KPA，主要是考核指标的区别，不同公司有不同的适应性。
大卡
@微笑滴淚花：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
5楼 怑米足巨離
考核的流派挺多的，目的都是为了绩效提升
4楼 力达
认同。单纯考核结果总让我们顾此失彼。
大卡
@力达：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
3楼 大卡
曾艳老师——
本篇文章来自曾艳老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 八戒的九钉耙呢
会不会指标过多？后续监控和人员住不住重点？
JOYzeng曾艳
@八戒的九钉耙呢：KPA关注过程和行为考核，如果没有做好绩效前的事前培训和沟通，的确会出现这样的情况。
总得来说，日常工作考核部分的指标考核的是员工做没做，做的规范不规范，量化指标是做了后的结果，考核方向是不一样的。
1楼 杜甫64632
打卡学习