绩效考评的底层逻辑

作者刘卫刚更新于：2022-02-04 08:55 19351

内容来自 2022-02-09 打卡话题观看本期直播

一年一度的年终绩效考评工作刚结束。尽管公司对选优评先是有衡量标准的，但是，有的部门负责人没有把本年度工作完成表现优异的职工推荐为优等，却把明年承担重大项目，尚在工作推进中的另外一名同事推荐为优等。获得优等评价的职工所承担工作的重要性确实比那个没选上的影响面更广。作为一名HR，我很困惑：这种现象已不是第一次了，也不仅存在于一个部门。请问对于这样的绩效评价导向我要去调整吗，要怎样做才会比较好呢？

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摘要：绩效考评应该采取什么标准？究竟什么样的员工才应该得到评优？有些观点可能认为，做得好的人理所当然地应该评为优等。事实上，这可不一定。我们来从本质上分析一下，绩效管理的终极目标是什么。

一位培训界前辈讲了这样一个案例：他在朋友公司里玩，已经很晚了，看到一个新来的销售还在孜孜不倦地打电话给潜在客户，推销产品，打得很辛苦。于是他走上前，邀请该销售和自己的一些朋友一起去吃饭。该销售一脸歉意地说：“谢谢前辈，可是我的任务是每天要打100个电话，还没有完成，所以今天就不能和您一起去吃饭了。”

大家听到这个案例的时候，有什么感觉？

如果有对这个销售的敬业程度赞不绝口的人，那就是他还没有真正去理解销售这个工作的“底层逻辑”。

什么叫底层逻辑？三千年前的《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这其中的“道”，就是万事万物运行的规律，而根据这个规律，生成的某一特定事物的基础“一”，就是底层逻辑。简言之，底层逻辑就是事物或者问题最原始的出发点。

回过头来看销售工作的底层逻辑。为什么公司安排让销售人员每天打100个电话？这其中的“道”，就是现代商业经济以“注意力”为基础。由此“道”衍生出 “一”：引起更多注意力的产品或服务，有更大概率转化为实际销售额。销售人员正是通过大量的电话销售，来夯实自己销售过程中的“存量” —— 潜在客户的注意力。

故事中拒绝了前辈一起去吃饭邀请的销售人员，一叶障目，不见泰山，只顾着完成自己电话销售的目标，却忽视了眼前就有一个绝佳的、能够去获取潜在客户注意力的机会。如果他能够在共进晚餐的过程中，与一群高质量的人群建立人脉关系，再通过他们把自己销售的产品和服务传播出去，岂不是更符合自己职位的底层逻辑？这位销售很明显就是那种埋头死做、不善思考的典型。

回到打卡案例。这位HR同仁的困惑是，不少部门的领导在绩效评价中，没有选择工作表现优异的人，却选择了未来要承担重大项目、工作尚未做出重大成果的人。我们还是可以通过上面的故事来分析和解答这个问题——绩效评价的底层逻辑是什么？

在MBA智库百科中，绩效管理被定义为“管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。”百度百科中，绩效管理被定义为“各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。”

两个百科智库给绩效管理的定义，都指向这样一个终极源头：实现组织的目标。事实上，从部门到个人的绩效目标，都是从组织的业务目标开始逐层分解，具体分配下来的。而组织的业务目标，从平衡记分卡的角度分析，是长期vs短期、内部vs外部、财务vs非财务的各方面对立统一体。

分析到这里，想必打卡案例中的HR同仁应该领会了，部门领导作为公司的二级绩效目标领受者，一般接收的都是结果指标，他们需要做的就是分解成时效不同的过程指标，分配给自己的下属。对于下属来说，一切指标都是现在时，而这些指标对于部门领导的重要性也有高有低。部门领导的评判标准五花八门，但其底层逻辑都只有一条：谁对我实现绩效目标贡献大，谁就评优。张三今年的工作的确很出色，但李四负责的项目可是老板亲自过问进度的；王五今年的工作成绩遥遥领先其他人，不过他所在的事业部整体处于下降趋势；而赵六承担的，那可是我们部门将来的业务增长点啊......

就像《三体》中章北海的父亲一再交代的那样，我们HR，要多想。

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