企业背景：五金制造企业，在职100多人，开业十年左右，各制度，表格完善，工会已成立，5月份搬迁
入职岗位：总经办助理（实际人事主管)
老板要求：入职一个月不安排工作任务，让我自行摸索了发现公司问题，又不能给现在同事造成压力感
我的困难：没人指点，不知道从哪方面入手，我是由人事专员转型人事主管，管理经验基本为零，所以再此发求助，希望有大神能指点迷津
上林 2024-04-15 09:41 热评 回复 赞(9) 3楼
既然是人事主管，那么先从人事部门内部开始讲。
在人事部内，能够提供最多信息的知道是啥不！其实就是工资表。希望你可以用一周时间好好研究一下公司的工资表（最好是一整年的12份工资表作为数据分析的基础），重点关注以下一些内容：
1、人员变动，每个月的人员变动都可以清晰的在工资表上体现出来，通过对一年的工资包做统计，你可以了解到公司里，员工的异动情况，包括一年的员工招聘情况，离职情况，试用期通过率，人员流失最频繁的岗位等等，这些都做好统计。
2、了解公司现有人员构成的基本情况，比如管理人员与基层员工比例，前勤部门与职能部门人员比例，男女比例，学历情况，任职长短，年龄梯度等等。
3、了解人力成本情况，（狭义成本范畴）包括各岗位工资水平，各部门的总工资在全公司占比，不同级别的员工工资在全公司的占比，公司的总工资支出历年的变化情况。（广义成本范畴）这需要以工资表数据和其他数据配合，比如，了解公司的社保公积金情况，了解公司近些年劳动争议以及赔偿金补偿金情况，了解公司的人员招聘和培训情况，了解公司里奖惩和绩效激励等情况，了解公司的福利情况等等。
4、人均效费比，人力成本与人均创造价值的变化趋势，可能需要财务部的配合，需要公司的财务报表数据作分析。
通过对以上工资表（人力成本）的分析，你可以从人事角度对公司有比较深入的了解，如有可能也可以把分析的结论做成一个分析报告。
工资表研究完了，再看公司制度。制度关注的角度一看合理性，二看执行效果。首先，制度的合理性，并不是让你去给制度挑毛病，这里一直存在一个陷阱，就是那些显而易见的明面上的看似不合理的制度，如果你也看到了，不要以为这就是老板让你去发现的问题，你一个新人，一眼就看到的问题，别人怎么可能不知道呢！所谓制度的合理性，其实是需要你去深入了解这种表面上看似根本不合理的制度为什么会存在，公司为什么会采纳这种制度对公司进行管理，如果你调研的够深入，你一定会发现，公司这样的无奈之举可能是要通过这种并不完美的制度来解决一个更大的难题，而这个难题才有可能是老板在意的，如果你恰巧有能力用更好的方案替代旧有制度来解决这个难题，那才是真正有价值的，当然作为新人来讲，并不一定真的有这样的能力，但是发现问题的本质这也已经很厉害了，老板之所以给你布置这些任务其实某种程度上也是在考察，看你能看到第几层而已。
其次，调研所谓的制度执行效果，有两个目的，1、要看制度的执行有没有效果，如果没有效果或者效果微弱，可能是制度本身存在重大问题，要记下来思考有无改进的可能。2、制度执行的效果会否带来附带伤害，比如一项制度的执行导致员工抵触情绪增加，人员稳定性变差，严重违法等等，都是效果的附带伤害，我们作为HR，切记不要总想着给老板做科普，张口法条，闭口违约，我们需要替老板想的是，两害相权取其轻，违多大的法，受多大的罚，投入多大的违法成本，收获多大的利益，这里的利益即包括经济上的，也包括名誉上的，还包括人心上的，所谓专业的人做专业的事，不是让你变成行走的法律法律，而是让你能够为公司有效的管控风险，使其在可接受范围之内，在同等利益下尽量的降低风险。
人事部搞定以后，可以做其他部门和岗位的调研，形式不限于多走，多看，多问，多想，对于部门的调研，要关注几个方面：
1、部门的岗位设置，岗位设置是否合理，员工工作是否有重叠，相互配合方面是否顺畅，当然这个要求对于新人是比较高了，新公司，又跨部门，能研究清楚这些问题其实是不太容易的，不过至少自己脑子里要有这个意识，尽量去了解。
2、部门的人员构成，在研究工资表的时候，我们其实研究过人员情况，但是那是从整个公司的角度去看的，这里要从部门的角度去看，举个例子，比如看工资表，全公司的人员平均年龄在35岁，但是到了某个部门平均年龄可能是55岁，那这就能说明一定的问题，为啥这个部门的平均年龄偏高这么多，是生产的需要还是无奈之举，是需要保持还是需要改进！
3、部门存在的其他问题，包括：该部门的核心业务；与其他上下游部门的配合顺畅度；部门员工的工作状态；部门领导的管理风格；其他可以调研到的八卦信息。
研究完部门，最后研究外部环境。
外部环境包括，企业所在行业的基本情况；企业对接重点客户的基本情况；企业未来发展的战略和愿景等等。有的人可能会问，这些高大上的话题，跟我一个HR有毛的关系，其实客观讲，直接关系不大，但是 作为新人入职新企业，如果能通过自己了解到关于企业和行业的一些更为精准的信息，在平时与老板的交流沟通中能够把这些信息融入到自己的管理和工作理念之中，就会非常快速的被老板接受和认同，而反之，那些对自己公司毫不了解也毫无兴趣，但是却整天能把六大模块和劳动法挂在嘴上，时刻彰显自己专业气质的HR，都会很难获得老板的信任！
最后总结一下，老板安排的一个月对公司的摸底考察，建议你做个简单的计划（至少每周做什么要规划好），先从基础数据入手，人事部的数据以工资表为准，其他数据以财务报表为准，两项是可以配合起来看的，数据不要看死数，死数是没有意义的，要着重看数据变动趋势，多用横向纵向对比，对数据的分析，能得出结论的就得出结论，不能得出结论的就列出结果，千万不要想当然的自己去臆想一个结论。
对制度的调研，重点放在发现本质问题，一眼就看到的，不是问题，只是问题衍生出的表象，透过现象看本质，不需要你去找到解决方案，能找到问题本身就已经很厉害了，而这些本质的问题，往往与企业的发展历程相关联，一家企业从小到大，无序到有序，从业余到专业的发展，在这一过程中，会有很多只属于这家企业的发展难题，为了解决这些问题，公司一般都会采用打补丁的方式去修复错误，所以在解决大错误的时候就会衍生出一些相对小的错误，而这些小的错误就是你现在可以一眼看到的，而现实中，这些补丁都是嵌套的，一层罗一层，这就是我上述讲的，考核你的是你能最终看到第几层。至于解决问题，其实不太好讲，我个人是不太建议新人入职就先烧三把火的，很容易就引火自焚了，但是也不排除有些企业老板其实本身就是个思维简单的家伙，认为公司的问题招个人来就能给解决，解决不了就是你水平的问题，所以具体问题具体分析吧，这取决于你对你老板的判断。
对于其他部门和员工的摸底调研，其实可以与上述工作在时间上重叠，因为你在数据上的分析内容许多都是需要在现实中交叉认证的，而与部门和员工的接触也不一定都是在工作时间，比如某部门有加班，你可以以暂时没有具体工作为由去帮忙，好感值立马刷新，而且在加班时间段工作氛围是相对更宽松的，一边帮忙一边聊点有的没的，收获一定比正式的话聊效果好，同理，上下班途中，午饭时间，都是可以考虑的。
综上，先说这些，后续实际调研中，遇到啥问题可以继续再问。
野心家卫庄66771 2024-04-16 10:07 回复 赞(0) 10楼
我新入职公司不到一个月，老板已经叫我出绩效方案了。前期就是让我找各部门员工谈话，我没直接找员工谈话，而是先了解各岗位工作职责、了解公司业务，再观察员工工作状态，员工之间的互动情况，最重要的是了解老板的工作方式。在观察了解中，工作之余和员工聊天，先和自己部门的同事了解，侧面了解公司的员工情况、老板情况；再者是和部门负责人聊天，了解各部门目前的工作状态，有什么需求；还有和员工聊天，了解他们对目前工作的态度、期望。
行HR 2024-04-15 11:10 回复 赞(1) 5楼
可以从自己熟悉的接触比较多的入手：人员、制度、职责、流程
人员：关注人员现状，构成，可以从人员资料、花名册、考勤、工资等人员资料分析，看变化、看趋势；
制度：关注制度的合规性、执行度、“滞后性”，可以从员工手册、制度汇编，奖惩记录等，看制度的落地及反馈；
职责及流程：两者存在一定关联，主要关注岗位设置的必要性、合理性，职责的清晰度，职责会在一定程度上影响流程的设置，流程的复杂、冗余；而两者的设置又跟企业的目标及文化强关；联，目标决定了架构及岗位设置、岗位职责，企业文化决定了企业管理风格，管理风格又决定了工作流程的设置；
除了历史资料的查阅、统计、分析之外，日常的各类人员的非正式的接触、沟通是关键，要多听、多看了解真实的员工反馈。
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