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一、背景：“为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高呢？”
二、分析：这是一个非常实际现实的问题，我相信在民营企业从事过绩效工作的HR都或多或少的遇到过此类情况，我们可以从多个维度来分析一下：
1、指标的分解性和承接性：
部门的绩效指标是根据公司的年度任务分解而来；员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的；那么我们可以推敲年度任务分解是不是分解到对应的工作业绩来呈现，承接性好不好？还是说公司的年度任务归任务，我的工作业绩能搭上就搭上，搭不上就搭不上无所谓；
比如：
a、公司今年销售年度任务侧重在净利润和毛利润，并对每个月净利润额/率，毛利润额/率的分解；
b、销售岗位对应的工作业绩设定是销售额，依照销售额来核算提成，为了扩大销售额，销售们肯定是不断索要促销政策等，但是因为没有岗位来把控营销费用的支出，所以在提振销售额的同时，直接导致拉低了毛/净利润额/率；
c、结果利润指标月月完不成，但是因为销售指标做的还可以，因此组织绩效一般，员工绩效尚可的情况；
这个就是我们常说的，战略和执行两张皮的现象。
2、部门内部评价的主观性以及绩效设定无力感
（1）大部分员工其实内心是排斥绩效考核的，认为这个是公司找茬扣钱的一种方式；
（2）大部分部门其实没有完整的绩效考核指标或者严格执行绩效管理流程的；
（3）大部分组织负责人是对上述情况感同身受的：
a、员工工资就那么点，绩效打低了工资就扣的狠了，员工是会有情绪的万一撂挑子走人了，没人干活了怎么办？
b、大家工作都差不多，给谁打低了给谁打高了，内部不好平衡，员工是会有情绪的万一撂挑子走人了，没人干活了怎么办？
所以：不管组织绩效的结果，只要表现说的过去，员工也不容易尽量偏高了打，都是跟我混的，咱都别得罪了。
（4）绩效设定的无力感，就是员工的工作因为不可控因素，没法严格进行考核，还是举上文的例子：
b、销售岗位对应的工作业绩设定也增加了毛利润率的考核，销售经理/主管也严控费用支出，不靠谱的一律不批，员工也积极配合，开源节流；但是产品原材料价格暴涨，导致产品本身成本增加，利润开始下滑；
如果这个时候严格考核员工毛利润率，大家负面情绪都很大，又不是我销售没做好，费用没控制，本身原料成本上去了，关我什么事？因此迫于内部压力不得不做内部调整；
3、部门任务分解的合理性：
年度任务分解到部门，但不代表着这个分解就是合理的，这个合理分为两种，一种是任务可控制，一种是任务可完成；
（1）任务可控制：招待费用由行政后勤部门来把控，合理吧？！感觉还挺合理的，招待就是行政后勤来操办的啊，但这个费用不可控，行政后勤是不能决定是否接待，按什么级别接待的；招待费用感觉花多了，行政刚要着手控制马上就来了一个招待任务，VIP级别老板亲自参加，请问你不招待？
还有就是部门员工往往是执行层，你让我干活我就干活，保证及时、准确即可，关于经营类的指标我参与不了，也不是我一厢情愿能确定的；你说公司销售业绩好不好，跟我一个小文员的业绩关系不大，公司业绩好我也是这个活，业绩不好我哦也是这个活，几乎无差别；
（2）任务可完成：某些任务当定下来的那一刻，其实员工心里都有数就是完不成的，个别无耻的领导还会说“能完成的还叫目标吗？”既然都完不成了，那还管它干啥，“放弃治疗了呗”，所以这时候部门内部就会主动的阳奉阴违，将决定每个人的绩效考核和任务分解想办法“错开”，否则大家绩效都会很难看。
4、改进建议：
（1）从任务分解入手：把年度任务拿出来跟老板，再排一下，重点关注如下几个方面：
a、年度任务是不是靠谱的，哪些是正常在推进的；有一定进展的；没啥动静的；
b、重点把没啥动静的拿出来分析一下，事实证明主客观条件不成熟，或者重要性不足的，是不是就可以搁置了，美其名曰——任务修正与完善；
C、将任务分解捋一下，依据可控和可完成来分析，关注关联部门；比如：上文提到的招待费用，行政部门是主责部门，那么平时招待任务占比较大的类似市场营销部门是不是也对任务进行关联？人员流失问题，人力部是主责部门，那么各部门尤其是流动性比较大的部门是不是也对任务进行关联，美其名曰——关联方任务连坐；
（2）部门绩效和员工绩效：
a、部门绩效指标和员工绩效承接：在任务分解相对合理的情况下，部门绩效必须在员工绩效指标上进行分解的承接，同时要关注权重的分配；
b、加强部门绩效和员工绩效的“硬关联”，有时候实在不行就来硬的，告知员工绩效的得分，最高分不得多于部门绩效得分5分；比如部门绩效80分，员工最高得分最多85分。
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