再一次聊一下薪酬体系诊断

作者徐渤bobo 更新于：2020-10-09 17:28 56226

内容来自 2020-09-18 打卡话题

本周五HR进阶干货分享专场，由各位老师带来各模块的HR干货进阶专业知识，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！

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大多数中小企业HR对于薪酬管理的操作还停留在薪酬结构划分及薪酬发放，工资表制作等执行层面。然而真正的薪酬管理包括薪酬诊断、搭建具有激励作用薪酬体系、让员工满意度提升等。因此懂得薪酬管理能够加强HR核心竞争力的。而在薪酬管理里，首先要懂的是薪酬诊断。因为任何一家企业在成立初始就会有“薪酬”这个概念，无论有没有成体系化管理，薪酬这件管理事件是肯定存在的。薪酬就是劳动雇佣方（如企业、机构等）向劳动者支付的报酬，是劳动雇佣者与劳动者双方就“劳动”进行交易的价格，即劳动的价格。然而不同的人看薪酬的角度不一样，劳动者角度看薪酬：企业通过现金或者银行卡定期支付给我的钱（或叫工资），企业给我们缴纳的社会保险、公积金；企业给我们发的一些补贴、福利，如补充保险、饭费补贴、交通补贴、通讯补贴、住房补贴等；企业效益好时企业发的奖金或者红包等都是薪酬。

从企业老板的角度想：我为了让这群劳动者给我干活所支付出去的一切成本项目都是薪酬的范围。如个人所得税、社会保险企业缴纳的统筹部分和住房公积金企业缴纳的部分。这些劳动者就算不无直观感受到，也是企业切实支付出去的。除此以外，带薪年假、带薪病假、带薪事假、奖励旅游、培训、职业发展、轮岗、导师辅导、对外交流、股票、期权、内部创业支持等都是薪酬支出。

由此可见，直接经济性薪酬对于劳动者的刺激最强，简接经济性薪酬次之，而非经济性薪酬例如培训呀、外出交流啊、年假啊这些对劳动者来说几乎没有太大感受。那么通过薪酬提升激励性并在内部逐渐形成良性循环是HR在进行薪酬变革时首先要考虑的问题。因此，当企业已经到了完善薪酬体系的阶段，首先要考虑的就是薪酬体系的诊断。

一、什么是薪酬诊断？

薪酬诊断是指从通过一些工具与方法针对组织薪酬设计体系进行全方位拆解与复盘，分析产生问题的原因，制定改进计划方案并优化薪酬体系的过程。

二、诊断薪酬思路

1、看薪酬战略

先从宏观薪酬战略入手进行诊断，薪酬战略与企业战略相关，企业战略就是指：公司经营什么，如何生存，发展到什么程度等几个问题。在这个过程中，人力资源战略就是解决“在经营及生存及发展中，人力资源管理事件如何起到作用” 。那么拆解下来，薪酬战略则是要解决“ 薪酬体系是否有帮助到企业获得经营、生存及发展过程”。很多初创型企业在初始阶段是不可能有薪酬战略的，因此发工资就是随心而发，或者随员工开口而发。这样的薪酬是必然不可能让企业经营、生存及发展有更好的效果，因此当企业走到一定的阶段，自然就是要考虑采用什么样的薪酬战略更好的让企业获得收益。

2、看薪酬文化

薪酬文化即薪酬理念，有些企业采用“英雄主义”文化，也有些企业采用“平平稳稳大家发不了大财发小财”的理念，当然也有一些企业采用科学的薪酬策略进行薪酬文化的建立。无论哪一种，当企业到了薪酬体系不得不变革的时期就要考虑进行调整及理念的确定。发薪酬也是一种文化，企业的文化究竟是什么样的，薪酬就应该是什么样的“策略”。狼性文化就要有狼性薪酬，不然只采用喂养羊的薪酬策略又如何有狼性文化？

3、看薪酬公平性

薪酬的公平性有内部公平外部公平，如果外部同行都已经到市场75%分位了，公司却在三年内一直处于50%分位，那自然留不下优秀的人才。如果内部薪酬倒挂，新员工刚进来的都比工作三五年的老员工还高，那再保密也没有用，最终薪酬都会让人感觉“心累了，委屈了，想走了”。因此薪酬的公平性如何是薪酬诊断极为重要的一环。

4、看薪酬结构是否符合发展阶段

在多数企业还未形成规模也未能建立完善体系时，薪酬结构一般是从网上抄一抄，名企模仿一下。然而抄来的，模仿来的不可能使用太长久，到了高速发展期一定会看出问题，正确的薪酬结构需要根据企业行业特征、企业发展阶段、岗位特征进行设计。例如：进入高速发展期的互联网企业居然还设立了工龄工资这样鸡肋的薪酬结构，那就明显不符合企业现状了。然而一家20年发展地产行业有职务工资及工龄工资的匹配是非常合适的。所以，诊断薪酬结构是在薪酬策略之后要考虑的问题。

5、看薪酬是否能凸显员工发展

优秀的薪酬设计要能体现员工的晋升通道，配合完善的岗位职级管理，薪酬的晋级也是双通道设计，而不仅仅是“官本位”意识的体现。如今很多中小企业薪酬基本上只体现了“官阶”，而未能体现岗位技能或职级发展变化，因此在进行薪酬诊断时一定要考虑薪酬是否凸显了员工发展通道。

6、看薪酬与绩效是否能环环相扣

不少中小企业的绩效仅限于每个月扣一扣薪酬当中的20%绩效工资，实际上也就是和考勤挂勾而已。优秀的薪酬管理需要体现价值，即：公司经营业绩不能仅和销售有关，薪酬也不能多年不变，干多干少一个样。优质的绩效管理与完善的薪酬设计必须是一体的。薪酬肯定是绩效考核结果的体现，同时调薪也是绩效结果运用的重要场景。

7、看薪酬能不能真的有激励作用

很多老板都认为花钱越少越好，干活越多越好，其实优秀的薪酬体系应该是在薪酬总预算内把钱花掉然后有更多的激励性，让员工产出更多价值。很多中小企业不怎么进行员工满意度调研，同时也不设立员工申述通道，于是员工不满意的结果就只能是离职跳槽。这样的薪酬花出去10块却完全没有起到10块钱的作用。

基于以上几点，HR要懂得进行薪酬诊断，不单单是找到问题，更重要的是找到问题的本质并提出解决问题的方案。薪酬变革是最难下手的“硬骨头”，做的好飞黄腾达，人人感激，做不好就粉身碎骨，万劫不复。因此薪酬变革千万不能想怎么做就怎么做，先做诊断找到问题本质再说。

如何找到问题的本质？还是老一样，5WHY法，往前追问5个W，为什么薪酬没有激励作用？因为现在薪酬策略还是三年前的策略，根本没有调整过。为什么没有调整？因为老板从来没有重视这件事情，为什么没有重视？因为之前大家对薪酬还是满意的，招人也是容易的。那么现在为什么有问题？因为策略一直不变，满意度一直下滑，内部雇主品牌一直无法建立，导致招一个走一个。如此将问题的本质找到再进行变革解决。

当然，与绩效一样，薪酬变革最重要的前提是天时地利人和。

首先，合适的时间---看时机。薪酬变革的时机通常是企业已经进入重大发展瓶颈，无法突破，人才纷纷流失，企业经济效益下滑；也可能是企业进入某个阶段需要改变企业战略，从一体化战略到多元化战略，或者从发展型战略到稳定型战略。总之就是当企业本身有了一定的动荡的时候，就要抓紧时间蹭热度，当然一定要等其他变革都完成再说，否则员工会更不接受薪酬体系的变革。

其次，薪酬变革的地利--- 企业管理者素质。薪酬要动非常难，如果没有找准契机是非常难落地的。因此内部环境如果是友好的，管理者自身有了一定的认知，管理素养也有了一定的提升。对薪酬变革这件事情能够深入的了解并认可再去做变革。这也是我为什么一直强调，做薪酬变革、绩效体系变革一定先把管理层的脑子清一清，素质提一提，整体对公司的认可度及自身的硬实力都先上一层台阶，那个时候再落地绩效与薪酬这样的“大事件”，就非常容易落地。

最后就是人和，我在前面的章节谈过了，人和就是一定是大家都认可且都同意这件事，从董事长到基层的核心员工都要能认可薪酬变革这件事情，这就是人和了。一般建议先搞定上层，再逐层搞定。值得注意的是，面对金字塔最底层的基础员工千万不能强压薪酬变革或绩效变革。因为薪酬与绩效变革都牵涉“企业里的民生”，假如在走民主程序时缺失了一点，一旦有员工产生争议或纠纷，就可能会因为这两个重大“民生问题”对企业不利。这也是最考验企业内部氛围与环境的重要管理事件。

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