白睿：组织降本增效以业务流程梳理开始

作者白睿ODTD 2021-04-28 00:40 36187

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组织降本增效以业务流程梳理开始

文/白睿，组织发展专家，畅销书作者，OD培训讲师

企业对流程梳理的需求是比较多的，会发现很多流程梳理都是对梳理性的工作特别感兴趣，任何问题都需要流程梳理来解决。很多时候因为遇到流程问题，就想看看现状到底是什么情况。逻辑是绝对正确，但是所做的很多工作，都聚焦在梳理这个阶段。最终成为一个流程优化项目，而不应该是一个流程梳理项目。

流程项目实施5个核心工作

流程项目实施通常有四个核心工作：流程梳理、流程优化、流程再造以及流程体系建设，在这四个工作中，实践上普遍倾向于流程优化与流程再造，而没有意识到流程梳理与流程体系的重要意义。对于国内企业，特别是民营企业，经过多年的快速发展，很多企业已经颇具规模或者走到了行业前列，企业管理重点已不再是捕获机遇，而是控制经营风险，而控制风险最直接的手段就是流程显性化、可视化。流程梳理就是把隐性流程显性化的过程，一般来说，流程并没有有无之说，只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足，都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的，因此企业无论是否实施过流程项目，其流程都是客观存在的，一些企业声称自己没有流程，也仅是没有可供管理的显性流程而已。流程体系建设是在流程梳理、优化的基础上，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，以便进行持续改进。流程体系是岗位职责梳理、KPI制定以及信息化固化的依据，流程体系的建设也为管理标准化奠定了基础。因此，在实践中，流程再造与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑，密切结合，否则就会出现事倍功半甚至事与愿违的结果。

流程优化和流程梳理这两者应该是不能分开的。但是两者应该是有促进关系更有所偏重。可以做一些流程梳理的工作，是让模糊的流程路线，还有一些职责能够更清晰化。但是流程优化，而重在提高流程的效率、流程效益。它能够创造更多的绩效，定位在做流程的时候，应定位在创造更多的绩效上。在流程梳理的过程中，不要犯了为了梳理而梳理这样去工作。尽量去优化提升效率，从优化的角度去做。

流程项目并不是梳理现有流程

换言之，不要把流程梳理泛化，不需要梳理所有流程，至少在流程梳理过程中要满足二八法则。比如开会是不是一个流程，考勤也算是一个流程，这都是符合流程要素的，考勤它是由一连串的相互作用的活动而组成的，员工打卡这第一步，第二步考勤的专员收集考勤数据，第三步是异常问题的处理和特批，最后一步就是考勤专员把数据发给薪酬专员，他是有完整的输入和输出的，但这个流程就无需做流程梳理，或者是在优化中就不应该出现这类流程。因为本身这个流程就非常明晰，而且是可以用普通行政流程系统来控制的。所做的流程优化就应该是以业务调研为先，进行绩效的节点创造，这应该是主要的目的。这个期间的过程就是很简单的过程。流程梳理是为了创造更多的绩效，哪怕是效率型的绩效。所以说顺理成章地接第二步就是就可以建流程体系，流程体系相对简单，主要是设计流程图，然后优化流程的结构。再然后是界定流程，最后是的整体的优化，所以说流程项目千万不要做成梳理项目，一定要做成优化项目。流程是牵一发而动全身的东西。所以流程梳理的过程中可以把文化和管理体系相对建立起来。打造好的流程性文化，大家去遵守这个流程的权威，让所有人都知道文化在流程过程中有一定的营养，在整个的过程中树立好流程为标准的文化，对文化的推进项目是非常有益的。

图1：基于业务流程的组织变形示意图

白睿：组织降本增效以业务流程梳理开始

这样的一个流程优化的方案，把所有的职能梳理出来了，不是把部门放在上面，不是把销售部技术部这个库管部这种部门去放在上面，应该是重要的职能做优化，首先梳理的是职能，而不是部门，有可能通过这个流程的梳理，重新部门化，是优化的一个主要目的。

然后重新梳理流程，比如销售的资深的流程，销售和技术之间的衔接，以及然后仓库采购生产，整个的一个流程化，就会有一个大的流程战略出现。在流程之后，有这样大的清晰的一个思路的时候，再细化和优化，做二级流程的时候会非常方便。所以说流程最开始的时候应该出现一个大图，特别大的一个图，是整个公司的战略流程图，这样的话会对的流程有更多更深的认识。

图2：某公司销售流程示意图

白睿：组织降本增效以业务流程梳理开始

业务流程重组的主要内容

业务流程重组指通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组的内容，也是所创造绩效的部分。很多人去问做业务流程优化了，但是怎么再去创造绩效？这边有几个点可以看一下，这个表会陈述出来很多的绩效的优化的点。所以首先就是清除或者减少节点过程中会产生很多绩效。

比如在生产量上等待的时间，运输加工库存，包括一些失误率，这是的所说的单向绩效，然后还有重复情况，这都是绩效的优化方向。简化过程中就是做减法的简化，甚至要做一些除法。比如说一些表格是否可以简化掉，企业里面填的表格是实在太多了，可以用一张大表统计出问题，然后剩下都是支表。很多流程的项目就是简化表格的表格的过程，用一张大表来解释所有的表，然后依据这大表进行分解，这样的话会简化很多工作，创造出更多绩效出来。最直接影响就是时间是缩短了，重复率会减少很多。所以说简化这个工作在企业中尤其在流程梳理过程中是非常有价值的一项工作，再加上一些程序沟通技术技巧，会使流程更加完善和系统。

图3：业务流程重组的主要内容

白睿：组织降本增效以业务流程梳理开始

还有一种流程干预就是自动化，自动化是前几年叫自动化，现在称为智能化。一些重复率比较高的工作，是否能够用智能的去解决，数据的采集工作传输工作，包括数据类的事情，用软件甚至人工智能来完成。科技发展到今天已经是非常发达了，也要充分拥抱科技产生一些赋能情况，这都是在业务流程重组过程当中的绩效的节点。比如说上了一套系统，这套系统让整个公司非常有高效的运作，本身就是在提升绩效。

文/白睿，组织发展专家，畅销书作者，OD培训讲师

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