被公司改岗位名称为“HRBP”后，我果然精神好了一段时间。2个月后，职业生涯还是一片迷茫。
一、人力资源业务合作伙伴
HRBP全称为HR BUSINESS PARTNER，翻译过来就是人力资源业务合作伙伴。80年代末90年代初，人力资源领域的大师尤里奇提出人力资源三支柱理论，按人力资源服务客户的不同功能分为：
1、COE服务战略团队，从专业角度输出战略性意见；
2、HRBP服务中层管理者，赋能，在实景中给予支持；
3、SSC把基础杂乱的HR事务性工作集成化、产品化。
二、有些公司对HRBP的认知
1、人力资源专员的金装版。
一个五年工作经验的人事主管跟我沟通，说有一家公司正在招聘一名HRBP，他已经通过了面试，并且收到了公司的录用通知。听说HRBP是人力资源业务合作伙伴，会涉及到公司的各方面业务，需要在业务中去找到问题和解决问题，比以往的人力资源工作有意思一些。
每次听到有人谈论HRBP这个特殊的岗位，我都不禁的会问：公司规模、人力资源的团队架构和分工模式、工作内容之类的问题。如预见的一样，公司是制造业，共140人左右，这个岗位的直接上级是人事行政经理，没有下属。人力资源工作人员除去经理外，就剩他一人，主要负责招聘和培训的全盘工作。这种情况下，HRBP和HR其实没有本质上的区别（个人认为，岗位叫什么不是最重要的，更重要的是做什么或可以经历什么）。
2、综合文员的“挂羊头”版。
A公司是一家业务型公司，采用多团队运作。每个团队10人左右，3至5个团队组成一个部门，多个部门组成业务事业部。为便于团队管理，公司除设立人力资源部门外，在每个业务部门中还设立HRBP一职。
一名正在走转正程序的HRBP表述：来公司后一直很尴尬，在业务部门中，大家都认为她是人力资源部门的人，应由人力资源部门进行管理。而人力资源部又认为这个岗位是业务部门自己管理的，没有安排任何工作任务。她现在想再次了解这个岗位具体是做什么工作的，工作要汇报给谁？
经了解，公司HRBP岗位主要工作任务是：
（1）协助业务部负责人对各团队进行管理；
（2）传达公司各部门政策信息；
（3）团队绩效的统计和上报；
（4）团队成员空缺时的推荐；
（5）团队办公用品的领用和管理；
（6）团队业务活动的宣传，业务数据登记；
（7）协助团队其他的后勤工作推进。
在这个公司中，所说的HRBP，定位为部门负责人助理的角色会更容易让人理解。
三、被玩坏的“托尼”
各公司如何理解，我认为都没有错，毕竟没有法律法规规定HRBP就必须做什么类型的工作。管理是多样性的，对岗位的设立也一样，岗位的名称像是特种部队中的人员代号一样，叫老鹰的不一定会飞，叫狗蛋的也不一定就命大。
如果按少数服从多数的方式来分出对错，反而是三支柱中的HRBP是少数群体。市场上也不只是HRBP一种叫法，在招聘中还会看到有公司在招聘高级人力资源专员。
每次看到这些信息，我都喜欢用理发店来作为不完全恰当的比喻。
故事如下，我刚开一家理发店（牌子：狗蛋梳剪），我的手艺还可以，吸引一大批小迷妹/小迷弟。2年后我扩大了理发店的规模，店名改叫“狗蛋艺术造型设计”，业务分工细化为三部分：
（1）首席发型师：提前对接顾客，了解客户需求，提出方向建议，并告知我们有专家团队，会给出三套设计方案供选择。
（2）资深发型设计师：客户的需求经调查确认，反馈给三个经验丰富的员工，三人各出一套发型设计方案，由首席发型师反馈给客户选择。
（3）高级理发师：客户选择设计方案后，首席发型师告知高级理发师洗剪吹中的细节和方向，做好设计方案落地的准备（洗剪吹）。
这种模式迅速的得到了高端客户的认可，并支撑理发店继续扩张，成为争相模仿对象。不到1年的时间，在大街小巷灯光旋转的1人小店内，坐着一个放荡不羁的首席资深发型设计师——托尼。
人力资源专员、高级人力资源专员、人力资源管理师、人力资源战略合作伙伴，如果不是本质上的需求和实际的任务重点的不同，跟“托尼”又有什么区别？我们又要如何去提升自己的价值？
四、做业务的人力资源
传统的HR在工作中被琐事缠绕，某天早上在与10位员工进行离职面谈，走完离职手续后，离下班时间还剩20分钟，很难想象这名HR会利用这20分钟去跟业务部门沟通员工离职的深层次原因，去分析管理中是否存在可优化的问题，并给出优化方案。那怕是他真的这么想了，也有可能会在下午把它们抛之脑后，因为下午上班，他就要想着如何去补充这10人。而专职的HRBP，会有更多的时间去做问题梳理、业务部门需求、问题解决思路等方面的问题。
有一个学生找我抱怨，他所在的公司规模不足200人，人力资源工作都是基础的、常规的事务工作。他很羡慕做咨询和在大公司中做HRBP的朋友，认为他们做的工作更有意义，更能体现一个人的价值，也更能够不断的提升自己。
短时间内是接触不到专业性强的人力资源工作属于常态，毕竟公司不会随意调整“游戏玩法”。涉及全面规划或快速提高公司各项指标的任务也不多。更多的是简历筛选、电话邀约、面试对接、培训通知、培训评估表统计等等之类的常规性工作。哪怕是做到人力资源负责人的角色，也有人卡死在持续“救火”这项生计中。
对HR而言，可能不会用到所谓的阿米巴运营模式、股权激励、OKR绩效考核。但出身“寒门”有出身“寒门”的玩法，不管抽中了什么样的牌，最好的选择就是做好自己能够操作的一切，然后等待时机。例如，在发现公司培训工作起不到任何效果后，虽然工作时间很忙，但仍然能主动的与老板和业务部门对接，多方了解培训所存在的问题。学习隔壁老王，去隔壁公司交流“生活的小技巧”，学习和交流经验，根据经验和理解去设计优化的方案，并在得到肯定时，主动拉上业务部门一并推进方案落地。不过，我们需要支付的时间会比别人更多一些。
我们可以稍微调整思路，假设你自己开设公司，而你的客户就是原公司的老板和业务负责人。相信在这种情况下，即使你不是HRBP，你也会按照HRBP的要求去要求自己。
回到文章开头的基础中，可以将这些分工理解为COE+HRBP+SSC=HR。
感谢您认真的看完我一本正经的胡说八道，仅代表个人观点，欢迎私信交流。
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16楼 SILEI
一些招聘岗位比较多的部门，如销售或研发，140的企业也是可以设置BP的我觉得。
15楼 马振娥
陷于琐事，不能自拔
14楼 人事行政部文
招聘还算好的，就怕老师文中提到的..团队办公用品的领用和管理..
13楼 Balint
当下招到的人的landing情况，为什么出现不顺利或者为什么顺利，组织吸纳了什么人才，未来咋么给他们配置人才会更加合理？多问几个为什么，自然就能上升到业务的角度或者组织的诉求去看这些问题，不是BP也是BP了。
12楼 三剑
职业生涯还是一片迷茫...哈哈哈，应该是更迷茫了~
11楼 累tire
哈哈，HRBP因为英文名而显得高大上一些。
10楼 BAEKHYUN
示例很好，随着企业的业务的增长，工作内容才慢慢丰满的。
9楼 Seila
打卡
8楼 小猪猪的夏天
tony老师有再高的头衔，都离不开他理发的本质.
7楼 呐呐
HRBP事业部制的企业，小规模企业就没什么必要了。
5楼 alwaysfriend
所谓到BP就是到用人部门做杂事，业务部门可以直接找到你，效率提升...
4楼 lollipopmaryma小麦
学习了
3楼 ZKkendy
感谢老师分享
2楼 上海美枫
不要只关注BP头衔，而应该每个HR都要有BP思维
1楼 犟猫熙子
对BP说的很详细