提升人效，人力部门应义不容辞

作者 LHYX胡许国 2022-04-23 21:54 25551

内容来自 2022-04-25 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】疫情当前HR如何提升人均效能？

最近疫情很多企业都在优化人员，我们公司也不例外。老板要求我们HR关注人均效能，做好人效分析，找出那些产出不够的员工进行优化。想问各位大咖，人均效应该如何计算？评价维度有哪些？面对老板的优化要求我们又该如何应对？

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摘要：HR部门的价值本来就在于帮助企业各部门、各分子公司用更低的人工成本来获取更高的经济效益，因此提升人效本就是HR部门最重要的工作指标之一，这里面可以采用的方法有很多，HR需要根据企业情况认真筛选和执行。

某国际知名咨询公司近日发表了中国2021年度调研报告，里面提到了被调研的公司在新冠疫情下的各种与HR相关的实践和观点，信息量还是非常大的，该报告在提到被调研公司的2021工作重点目标时，排名前三位分别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%），总结一句话，重点工作就是降本增效。当然，报告并没有提供细节来展开说各家公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率以及管理薪酬。对于这几个方面，这里面可以采取的措施还是很多的，那么针对今天的这个打卡话题，我和大家仅关于提升人效这一点做一个简单的分享。

所谓人效，最简单的理解就是人均效能，我们可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。

一家企业的人效到底多少合适？我们在分析人效数据之前，首先要确定人效的标准，一般是看两个维度：一个是横向的维度，和同行业其它公司的人效比较；而另一个是纵向的维度，看公司的人效指标的增长率。很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”，即：人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。记得在前几年，美国劳工分析研究院的一份报告中总结了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为：领导力发展、提升员工敬业度和利用科技手段。这个结论其实是非常值得我们那些致力于提升人效的企业参考的。

我现在作为咨询辅导老师，我在帮助企业做HR部门的KPI指标时，有一个指标是肯定要设的，那就是“人均效能提升”，而具体的指标可能是人均营收、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率、人事费用率等等。可是当企业HR看到这个指标时，通常的反应都是“这个指标应该下给各个部门或分子公司吗？”、“我们HR对这个指标的影响能有多大？”，好一点的可能会说：“HR该做些什么才能提高这个指标呢？”

的确，人均效能的指标是会下给各部门和各分子公司的，它们通过自身管理的提升或者经营手段的改进，能够直接地改善企业人均效能，例如采用信息化技术、以机械手臂代替人力、启用AI技术、简化业务流程、改进工艺等等，都是可以的。而HR部门并不是直接用人的部门，也不是直接运营的部门，想要提升人均效能对于有些事务型的HR来说，确实是比较难的，但是HR部门的价值本来就在于帮助企业各部门、各分子公司用更低的人工成本获取更高的经济效益，所以说这个指标是HR部门的必考KPI之一。

那么HR部门要从哪几个方面入手处理这个问题呢？这里可以采用的方法还是蛮多的，正常我都会根据企业不同的情况给出针对性的建议方案，鉴于这里的打卡文并没有对企业具体情况进行描述，我也就简单地给大家提三条建议，仅供大家参考。

一、调整用工模式

企业的用工模式不只是有劳动合同用工这一种，可以采用的方式有很多，比如劳务派遣、服务外包、临时用工、退休返聘、实习生等等，每种用工方式都有它的优势，劳动合同用工是最规范也最有利于人才保留的方式，但也是人工成本最高的一种方式，因此可以作为企业用工模式的主流，其它用工模式作为补充；劳务派遣通常能够帮助企业降低用工风险，但是在用工人数和用工成本上并不会降低太多；其它几种用工模式的灵活运用，则可以帮助企业减少正式用工、降低用工成本。

其中服务外包这种应用方式受到越来越多企业的青睐，不只是在包装、物流等辅助性岗位应用，很多可以实现人才共享的岗位都是可以应用的，比如维修保养、现场安装、技术服务等岗位，而外包团队也可能不只是承接一家公司的业务，而是同时承接多家公司的业务，对于每个公司来讲，都能以一个相对较低的外包价格来完成原先自建团队的工作量和工作目标，以实现人均效能的降低。另外，临时用工、退休返聘、实习生等方式则可以帮企业实现更灵活的人才聘用，在企业用工需求量大的时候多招，在用工需求量小的时候少招，免得企业总是得按照最大用工需求来配置劳动合同用工，造成用工浪费。

二、提高人岗匹配、培养复合型人才

显然，优化用工模式并非对所有企业都适用，灵活用工也不能成为企业的主流用工模式，所以提高人均效能还是得从正常的劳动合同工的优化入手。企业中很多时候并不是人数不够用，而是缺少能达到岗位要求的人，从而不得不采用人海战术来弥补，把原先一个岗位该干的事拆分给几个人来做，这种情况多了，自然用人也就猛增很多。因此HR部门应该将很大一部分精力投入到人岗匹配度的提升上，提升人岗匹配度的手段除了常用的技能培训外，还有很多更实用的方法，包括开展任职资格等级的设置和评价、实战训练等等方式，都可以推动员工自主地提升业务技能。

另外就是要尽可能的培养复合型人才，员工不只是能干自己岗位的事，还能够承担本部门甚至是其它部门、其它岗位的工作，让工作任务的分配变得更加灵活，不再只是局限于本岗位的活，而是打破岗位界限，网络化的分配工作，使每个人的工作都尽可能达到饱满状态，进而精简人员配置。

当然，人岗匹配度的提升和复合型人才的培养，都需要企业有灵活的薪酬体系和绩效体系来配套，以实现能力增长、薪酬增长，干多干少有差异，这样才能更好的激励和保留人才。

三、优化组织设置，整合组织资源

很多企业的组织架构设置还是停留在传统的金字塔制模式下，虽然分工明确、层级清晰，但是也有一定的弊端，各专业领域有可能分工过细，造成内部环节过多、内耗过高，尤其是已经达到一定规模的大企业，更有可能出现资源缺乏整合、相互脱节、重复建设等等问题，对人力资源造成极大的浪费。

而HR作为公司的人力管理部门，能够超脱出各个业务模块自身视野的限制，从公司整体的角度思考如何开展组织的优化和整合。对于集团公司来说，采用平台化的组织模式是一个很好的选择。例如阿里的共享事业部，是将淘宝和天猫两套电商业务中公共的、通用的业务沉淀到中台系统，简化了各业务系统的复杂性，同时让各个系统在必要的时刻，获取更专业的技术、业务和数据支持，提升了整个组织的运行效率；对于规模小的公司来说，可以尝试类似采用阿米巴的自主经营体，或者任务小组，提高员工的经营意识，强化成本控制意识，使员工自觉自愿的降本增效，也使管理人员有意识的缩减人力成本用度。

以上这几种方式都是可以以HR部门为主导去主持或推动的，是HR部门真正从自身职能出发，帮助各部门或分子公司精简人力、提升业绩的三种途径，希望能给大家带来一点思路上的启发。

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