随意辞退？那是不知责任不知如何履行责任

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-08-22 11:49 23485

内容来自 2022-08-23 打卡话题观看本期直播

公司是制造业，一线员工占比大，流动性也大，管理层学历及管理能力参差不齐，都不喜欢做坏人，一遇到表现令自己不满意的员工就让我们去帮忙劝退，又不能提供任何的证据。我们让他们自己先内部协调处理的时候，也出现过他们直接叫员工来人事办理离职，还跟他们说，有疑问去问人事。
对于这样的情况要如何应对，怎样处理才能让这样的情况改善？

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摘要：1、任命部门管理者，一定要专注业务与管理能力的共同选拔。 2、做管理任命，决不是任命了就了事了，就合格了。是必须要配合管理者的管理能力提升，才能逐渐成为合格领导者的。 3、部门管理者必须要清楚自己的责任。要有计划、有针对性地指导和训练下属，让他们明白培养下属是自己的天职之一。

随意辞退？那是不知责任不知如何履行责任

——管人一直是部门领导的责任

话外闲聊：

那天有人问我，当司机有交警考发驾驶证，当安全员需要安全员工证，......当然其他的许多专项职业都需要考核过关发证才会让你执业。但当父母，为什么没有人发父母合格证呢？。

有人说：不是有培训，有发结婚证吗？

可结婚证只是说明是合法的在一起而已。并不是说你们就能合格的当一个孩子的父母。而就算是做了培训，那也是简单的婚前培训，更多的是卫健知识，家长里短。

所以，我们提拔部门管理者，你给他颁证了吗？

本文内容：

对于部门领导，在很多企业也从没有考虑过是否需要进行部门领导资格的培训与考核，而是直接以观感进行确认。做得好的会有一次竞聘，更好的自然也确实有领导能力的认证过程。

但这些领导者的能力认识，在很多中小企业，其实真的距离还很远。

所以，本话题看似是一个员工关系管理问题，其实是一个工作管理的问题。

一、部门负责人知道自己的职责吗？

都说管理的内容就是管人理事。

而作为一个部门管理者，应该都知道除了业务外，管理好与其有关的所有人，是一个部门管理者的责任和义务。

而这个需要管理的人，其中最重要的一群人就是自己的下属。

要不然这个人就不是部门管理者，顶多算是一个纯粹的业务管理者，只能称其为专业或者工程师等技能性称谓。而不是综合性质的职能称谓。

但很可惜的是，很多企业在以业务为主要标准，选拔了部门领导之后，就再不会给该领导上一场关于部门领导职责是什么？如何当一个部门领导？等有关的培训内容。都以为自己选拔人当上了领导，他就能真正的当上了领导。

所以，那些依据业务成绩而被选拔为领导的人，有相当一部分都当得很痛苦，甚至最后部门一团糟，自己的业务也一团糟。这是很少对部门负责人进行非人力资源部门的人力资源培训的原因。

所以，作为HR，一定要在进行部门职责编定时，必须要注意确认部门职责或者部门领导职责，是否有着明确的管理、培养下属的部门责任或者领导责任。

这本是一个应该公知的内容，但却一定要在职责中进行明确。因为再公知的内容，他就是会有很多人都不知道的情况。

当然了这里的管理培养下属责任，其实主要包含我们常说的：“谁用人谁招人；谁用人谁管理人；谁用人谁培养人；谁不想用人，谁负责解聘人”这些内容。

而在这个过程中，人力资源部门只是起着组织实施、素质审核、过程协助、业务办理等作用。

只是有的企业将这些人力资源的工作进行了主次的不一样的区分与分配。（人资管理，决不是人力资源部一个部门的事，这是必须要让所有人都明确的。）

二、一个职责，你一定要清晰的告诉他是什么？

很多人说，我在职责里规定了部门领导必须要进行人员的管理和培养啊？为什么他们还是要将这些麻烦事都往人力资源部推过来呢？

是啊。你确实是告诉了他们要管理，要培养。

可这与要求你一定要做个好父母，要好好的扶养、教育自己的孩子有什么区别。

别人会说：“要养要教，谁不知道啊？可怎么养，怎么教才算是对的培养与教导啊？”

所以，大多数企业在人到岗位后，给的就是一份岗位责任，轻飘飘的鼓励几句。就算是交待完事。就靠你自己去努力了

因此，在扶上马与送一程的的内容里，我们应该要做到三件事：

一是要细化职责内容成更说详细的岗位说明书。只是让各层级领导管理知道，需要培养管理下属，还不够。还得让他们知道要管理些什么内容，培养些什么东西，要怎么去培养，要怎么去管理。

二是履行协助与督促导职责，HR要与领导、新人保持沟通。作为一个专业的人力工作者，你知道的他不一定知道。因此，要对新的领导上任，或者新人到部门，都需要保持一定的频率的沟通。部门领导是否对职责理解清晰，是否对工作的实施有着计划清理的习惯，是否对领导工作履行得全面。对于新人，我们要看其是否知道其岗位责任，是否知道如何实现其职责，是否有着下属与领导之间正常的汇报与辅导、培养的上下级关系等事宜。

这就是常说的：扶上马以后，还需要好好的送他们一程。

三是要进行非人力资源部门的人力资源管理培训。这是一个非常重要的内容，也是配合非人力部门的人力管理需求的必须动作。只有让各业务部门领导知道怎么做，知道其背后潜在的逻辑，他们才会真正的认识到那是他们的职责，是应该有由他们做。要知道，业务部门领导只面对一个部门的部分人力工作，而人力资源部门却是面对全公司所有人的人力资源管理工作。

当业务部门领导知道自己的人力管理责任后，自然会与员工作为工作状态的沟通、业绩的安排、实施、辅导与检查；人员从进入、培养到使用，到离开都是需要业务领导自己要参与的管理责任。

那么当员工要离开，从业务部门到人力部门，基本就只剩下监督工作移交、做好工资核算、办好福利终结、完善相关手续就好了。而对于离职沟通，往往就剩下真实性的了解，与人员解决方案的沟通问题了。

小结：

1、任命部门管理者，一定要专注业务与管理能力的共同选拔。

2、做管理任命，决不是任命了就了事了，就合格了。是必须要配合管理者的管理能力提升，才能逐渐成为合格领导者的。

3、部门管理者必须要清楚自己的责任。要有计划、有针对性地指导和训练下属，让他们明白培养下属是自己的天职之一。

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