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如果乍看问题，从心理上来说，容易犯一个错误，
就是你给自己的不会增加了合理的理由，
这种状态是不利于成长的。
你的心理动作可能是这样的：
因为，他特殊，
所以，不好找规律，
故此，这有点难呀，
进而，我没想到办法，很正常........
然后用了大量的词汇描述理由，比如：
要参与常规项目分成
要有战略型项目研发
要有创新成果
还不好量化和确定周期........
总之吧，事情乱，不好干，你不知道怎么办！
其实，你稍微结构化思考一下，问题立刻迎刃而解
你看哈：
常规的项目是确定在做的吧？
如果确定的，时间、周期、关键节点是可以把控的吧？
如果可以，你可以设置KPI指标呀
不确定的项目是规划当中的吧？
规划当中的可能不会有明确的最终结果，但至少有过程结果吧？
比如，1月份完成立项， 2月份完成评审等等
这可以叫GS-任务指标呀
千万别说周期不好设置，那是你不懂业务
根本不知道如何设置周期，
用最简单的问题去问你，
你们公司研发项目都不搞立项么？
你看看项目立项的要素都包括啥？
你不就知道了么？
你们在过程中还要其他产出吧？
比如说，创新成果
比如说，专利技术
比如说，软件著作权
这可以叫GS-情景指标呀
这么汇总下来，大致就是这样的
（简化版，给你看个意思）
事情分门别类，激励层层到位，
这不行么？
其实我认为他并不特殊，只是你结构缺失
因为很多岗位都是这样
我拿你来举例子
你负责六大模块，这是常规KPI吧？
你万一还负责个年会，这是任务指标吧？
你若是给公司做出个行业最佳雇主，这是情景奖励指标吧？
你能说它又乱又多不好衡量还很特殊么？
NO，那是你不会衡量。
关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师
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老师，看到今天的话题，有个困惑想请教下 之前听课，曾听其他老师讲起过：研发技术团队，不要一个领导独大，最好是两个领导，可以分别带一个团队竞争，有利于绩效提升。后面工作中遇到一个研发领导带一个团队，做的很烂，但是老板都拿他没辙。我提过引进新的团队，专门负责新的产品项目，老板心动了，但是最后被研发老大搞黄了，我就成了炮灰。
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