摘要：本文第一部分指出作者没有在题干中明确老板给付任务的期限，在不同的工作期限下，人力资源的定位应该有所不同并给到了短期内解决工作饱和度评估的思路；本文第二部分给到了中长期解决工作饱和度评估的不同思路及方法。
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一、定位因期限而异：
题主在题干中给到的问题有一个很大的bug——那就是老板解决工作饱和度评估问题的期限！为什么说这是一个大bug呢？因为解决问题的期限不同，人力资源部门在这个问题解决过程中的定位和方法是有很大不同的。
第一，如果老板要求短期内解决工作饱和度评估问题，人力资源部的定位就是工具、方法论的提供者以及组织者，而不是评估者。
如果题主老板要求题主所在人力资源部门在短期内解决公司既有的工作饱和度评估问题，在这个时候，题主就要明白——人力资源部不可能成为每个员工工作饱和度的评估者：这既不现实、也不客观。
既然如此，人力资源部在短期工作饱和度评估工作中的定位是什么呢？很简单，人力资源部在短期工作饱和度评估工作中的定位是工作饱和度评估工作的工具、方法论的提供者以及组织者。
给题主举个例子：因为我们公司老板近期一直在海外出差，他想了解短期内国内团队的工作饱和度，让人力资源部来出面确认。
解决思路很简单：我设计了一个《工时报表》，包括日报、周报两个维度进行填报，每天的标准工时是8小时，每周的标准工时是40小时，员工必须填写的栏目有：
1、日报：工作内容、所属模块/项目、输出成果、所用工时、完成与否（Y/N）、直属上司确认（Y/N）;
2、周报：工作内容（日报同类工作内容可合并）、所属模块/项目、输出成果、所用工时、完成与否（Y/N）、直属上司确认（Y/N）。
《工时报表》作为通知邮件附件，下发通知明确要求公司全体员工在每周五下午6点之前提交由直属上级确认之后的《工时报表》，或者由员工的直接上级确认完毕之后直接发给我，我汇总完毕会直接打包发给老板。
在老板提出评估工作饱和度的当周的周五，我们公司的全体员工都提交了《工时报表》，我汇总完毕提交给了远在欧洲的老板。
题主可能会问我：“人力资源部为什么不对全体员工的工时情况进行评估呢？”
实话实说，这个人力资源部可评估不了、也不妥当——因为各员工隶属各业务部门，他们工作的真实情况如何，人力资源部其实并不了解，谁是最恰当的评估人呢？当然是员工的直接上级。
第二，如果老板给到解决工作饱和度评估问题的时间比较充裕，人力资源部可以通过主导工作岗位分析，通过工作岗位分析的方法，达成让每位员工都能工作饱和并高效完成目标。
如果老板给到解决问题饱和度评估问题的时间比较充裕，那解决此问题的思路就跟短期解决的思路完全不一样了，人力资源部的定位也大不相同。
人力资源部就是工作饱和度评估问题的终极解决者——通过工作岗位分析，对公司的现有工作岗位情况进行梳理和评估，找到适合现有组织架构下的各工作岗位的最佳配置，达成让每位员工都能工作饱和并高效完成目标。
人力资源部的定位不仅仅是解决工作饱和度评估问题的组织者还是解决问题的主导者。
本文第二部分将对工作岗位分析的不同思路和方法进行分享。
Tips：解决问题的时限永远是我们在接到任务时应该明确和考量的重要因素之一，时间的充沛与否，解决问题时人力的定位、方法工具和思路会有很大的差异，个中深浅详见上文。
二、思路方法须分明：
本文第二部分主要介绍我曾经用过的比较好的工作岗位分析的思路与方法，供题主在解决问题时间比较充沛的前提下参考。
1、关键事件法：
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映该岗位员工绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。
比如，对于公司前台，关键事件之一：打字错误率每千字不超过1个字、电话转接错误率不超过2%（转接100次，错误率不能超过2次）。
关键事件法适用于工作内容比较庞杂的工作岗位。
2、工作日志法：
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
工作日志法有效性的前提是有一定真实的工作日志积累。该方法适用于高水平、复杂工作岗位的分析。
3、参与法：
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作,从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料，获得信息相对准确，但是鉴于人力资源管理者的知识储备、业务经验等因素的制约，此方法只适用于简单的工作岗位分析。
4、观察法
观察法就是人力资源管理者在不影响被观察岗位员工正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
观察法适用于外部特征较明显的岗位工作：如生产线上工人的工作、会计、出纳的工作等。观察法不适合工作循环周期很长的工作和复杂脑力劳动的工作、工作内容较多偶然、突发性工作。
5、问卷调查法：
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。
问卷调查的成败关键在于问卷问题的合理设计以及对问卷填写的培训、指导。如果决定采用问卷调查法，在问卷设计完毕之后，应该先集合各部门各级主管对问卷调查的内容、目的、填写方法等进行培训，以便由主管辅导下属进行岗位分析问卷的正确填写、答疑。
Tips：相关工作岗位分析方法及适用岗位如本文第二部分所示，如老板给到的时间比较充裕，题主可以根据自己公司实际情况加以参考或选用，祝题主一切顺利。
上榜得茅豆
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8楼 瘋子
还有一个问题，确实很多工作忙闲是周期性的
11楼 明日复明日~
1、工作流程分析:通常采用的方法就是工作流程分析法，在流程中扮演不同角色，每个角色所做的动作是不一样的，根据动作多少来进行饱和度分析，
2、时间分析法:基于人岗匹配，能岗匹配的前提，人的能力有差异、工作量也有差异，附着于每个人身上不变的就是时间，基于工作流程分析的基础上进行时间研究和分析来归集岗位工作时间。
3、工作时间:回顾每个人一段时间的工作,一般都由5部分活动组成:执行具体工作活动
10楼 Karl28647
工作饱和度还是需要看领导的安排
起笔微凉
@Karl28647：同时还要考虑个人能力，能力强效率高，安排的事情做得快
丛晓萌
@Karl28647：所以，需要员工直接领导对员工的工作成果、时长予以确认~
9楼 此情等待
初八正式开工啦，老师春节好~
丛晓萌
@此情等待：明天我才正式进办公室，今天还在年假中~
7楼 xiaoruo526226999
说的有理
丛晓萌
@xiaoruo526226999：多谢认可~
6楼 garec
工时报表是挺好的工具~
丛晓萌
@garec：多谢认可~
5楼 harmonious001
学习了
丛晓萌
@harmonious001：欢迎~
4楼 wenniexu
谢谢分享
丛晓萌
@wenniexu：不客气~
3楼 黄小格
打卡
丛晓萌
@黄小格：欢迎~
2楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
丛晓萌
@大卡：感谢大卡老师推荐~
1楼 qiandaobiao
看加班时长就好了，工作产出HR不容易判断
丛晓萌
@qiandaobiao：加班时长？员工“磨洋工”怎么办呢？呵呵哒~