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薪酬激励设计：营销团队
一、题目问题与思路反馈
提成制：提成，又称拟佣金制，是销售类岗位的主要薪酬构成部分。销售岗位是典型的果系岗位，销售提成（拟用金）的本质就是“赌”。成交的过程由方法论支持，成交的结果并非人力能为。“运气也是实力的一部分”，用来描述果系，在适合不过。
统筹营销策略，避不开人海战术，以销售编制为蓝本的营销策略、业绩分解、规划实践，均是一脉同承。企业在用销售成交的概率在赌，销售在用客户覆盖或利益交易在赌。提成、拟佣金制的历史，是协议协作，根本如此。销售、商赚的均是交易的成果。
对于销售，真正的销售而言，提成设计，是解决、激励该类岗位的根本之道。因此，将主要精力、资源灌注到“提成”上，是可取的，也是主要的。
提成层次设计，是公司利润、短期与长期投资的一种策略，一笔权衡利弊的财账。对于果系而言，不必拘泥于“一定盈利”、“下限利润”的桎梏。
销售如同打仗，宁失一城，不失一先。集中精力，攻下第一个碉堡，便有机会诱使全员一拥而上，建势夺人。对于果系老板、企业、团队、岗位、员工而言，都是可以接受和认可的。
在实施时，可以以原提成比例（历史认可的）的80%-120%，作为第一梯队提成比例。以原提成比例的120%-140%作为第二层级，以此类推，一般3-4级即可。
若企业以利润为基数，可以放开设置，同步增长，双赢局。
若企业以业绩为基数，则要精算成本，利弊权衡，但仍建议放开手脚。
此外，需注意另外两个方面：
A、拟设提成体系后，需做薪酬回归，测算收益与支出；
B、提成属果系，不必借由绩效实施，及给与系数影响。（不必，也避免双倍奖惩。）
（以上两点，在《矩阵薪酬》、《薪典》、《营销系薪酬系统设计与组织营销能力优化模型（C2）》中均演示过。尽量避免被传统、常识认知所误导。）
二、薪酬构成要素与管理价值体现
在以上的提成设置中，我们解决了物性与人性的问题，这一部分，我们来处理一下“人为”的部分：营销管理价值。
销售类岗位的薪酬构成要素，主要包括：岗位工资、绩效工资、提成工资，三个部分。对于高阶营销岗位，还会有经营性奖励或分红等。这里咱们就不作为重点了，仍以通常营销岗位为主。
我们先来了解一下三个薪酬构成要素的管理价值：
（1）、岗位工资：对于销售系的“岗位工资”而言，其价值主要体现在“四类六属”成交模式上。
A、策略营销：
A1、渠道营销：向下渠道、向上平台；（果系单属）
A2、项目营销：成交+现场实施（果事双属）；
A3、关系营销：决策者、影响者、实施者、接待者（果人双属）
B、技术营销：销售工程师；
C、概率营销：电话销售；
D、接待营销：CALL IN、客服；
“四类六属”决定的不同类型销售岗位的价值基数。市场薪酬水平、内部多类型销售模式差别，均可给出参考，也均可定义不同的差异。
以上便是销售系“岗位工资”的设置边界与本源规则。
此薪酬构成要素的管理价值体现在：企业对销售系岗位的认知程度和薪酬、管理水平。配置得当，事半功倍、公平合理；配置失当，事倍功半、人心涣散。
（2）、绩效工资：对于销售系的“绩效工资”而言，其价值主要体现在“获客、获需、成交”三个步骤、模式上。
要讲清楚这一部分，需要很长的时间，咱们以后会在专项模块章节中详细给大家解析，本次，我们先以《绩典》中的《绩效指标辞典（营销系）》公示大家参考：
（3）、提成工资：提成工资（拟佣金制），在第一段中，也给大家介绍了其部分特征，处理该问题场景已足够。（更多内容可以参看《薪酬密码》）
三、小结
要完成销售（营销）激励，需做到：
1、通晓营销岗性与营销模式，适配适当的薪酬要素与权重比例；
2、三要素（岗位工资、绩效工资、提成工资）各自配置好对应的资源，属道、人性、管理，各司其职，各管其位；
3、重视，并用对方法（论），针对性的处理营销管理部分（绩效工资）。岗位工资重在选人、绩效工资重在用人，无论是时间要素上的日常管理，还是效能要素上的边界管理，营销管理、绩效工资均是唯一的“人为”一环，值得深入布置。
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成交的过程由方法论支持，成交的结果并非人力能为。经典！
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其他的都是理由，做法说了一句：参照原提成比例80%-120%~
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