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绩效操作
一、题目解析与直接见解
1、直接问题：员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？
不是。
2、间接问题：该场景，“目标是否无效”，是管理问题还是法律问题？
明显不合理。违法。
各执一词。争议。
正常、合理。管理问题、沟通问题、员工问题。
3、问题的问题：这位伙伴遇到了什么问题？
期望得到一个肯定的答案：
无效：去说服公司。
有效：义正言辞的告知员工。
但是可惜。这两答案，怕是任何人都给不了呢。因为大家并不知道沟通的障碍在哪儿？具体的问题是啥？这是没法评断的呢。
4、建议
（1）、调整心境，勇敢正视：无论如何，这个问题，是绕不开再与员工沟通的。那怕是，收集建议，内部评断。即便是没有结果，也能收集足够的证据、论据。
（2）、积极反馈，明确立场：无论是对上，还是对下，我们只要做到积极主动，即便是没有实质的结果，也能始终扮演中间缓冲的作用，为协商、协调保障基础。在立场问题上，如果不是明显公司无理，我们还是要站在公司立场的。但即便是公司立场和自身价值，也有坚定宣导、缓和协调、各个击破、推举代表等很多角色选择。并非仅有硬刚一种哦。
二、常规操作借鉴
不晓得具体问题的话，咱想了好久，确实没啥好的建议。最后想着，分享一段常规流程吧，希望可以有些帮助。
考核管理内循环的主体内容包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。
1、绩效计划：
计划的关键要素：目标与资源配置。
计划形成的两种方式：
A、假定先行（适合复杂性、综合性、战略性规划）：在某个背景之下，假设所有条件均满足，选定某个认可目标。再以“假设条件”为管理重点，调动资源，制定达成“假设条件”的实施路径。并在目标达成的过程中，不断补充条件要素，保障目标达成。
B、已知后行（适合简易性、单一性、执行性计划）：在某个背景之下，收集、盘点现有已知资源，并在该资源基础上，确定某个目标。制定可以充分达成目标的阶段步骤，以及动态资源配合。
在绩效管理内循环中，一般采取第二类“已知后行”的方式。
绩效计划主要内容包括：背景调研（内部、外部）、价值评估、项目准备（技术、人员、物资）、方案设计、角色分工、临时应变措施、预算成本、阶段实施、成果验收、应用拓展。
2、绩效辅导：
绩效辅导，是指绩效考核的日常管理和工作指导。
该部分是一项长期检查、辅导工作，在《绩效管理办法》（或《绩效考核管理制度》）公布之后，人力资源部需要实时关注绩效过程的实施。并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。
3、绩效考核与处理：
根据考核评估体系（实施载体、设计工具、评价方式），完成员工的考核评估及沟通。
为了保障绩效实施的效果，该环节需要注意和必要的工作内容有：
A、定期走访各部室，提醒、指导管理者（考核者）按培训要求理解、实施绩效考核；
B、定期走访各部室，特别是在绩效实施初始期，指导管理者（考核者）按培训要求，做到日常管理与绩效节点的融合统一；
C、评分期间，指导管理者（考核者）按培训要求理解指标含义，使用相关工具完成评价；
4、绩效反馈与申诉：
根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理。
绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。解决的是：绩效考核的公平性、有效性、成长性问题。
A、部门的反馈与申诉：
公司允许并鼓励各部门对绩效考核工作作出意见反馈，公司授予部室负责人对本部绩效结果的申诉权力。
B、员工的申诉：
公司授予员工对本人绩效结果的申诉权力。
C、反馈、申诉流程：
绩效面谈：面谈准备（时间、地点、主题）、绩效陈述、沟通改进、结果确认、面谈结束；
反馈、申诉：提交申请、申请处理、批复执行。
D、经验技巧：
a、按要求完成绩效面谈，并要求员工签字；
b、公平陈述绩效结果，避免主观臆断；
c、非本月绩效考核内工作，仅做加分，不做减分；
d、敢于且应该按要求给出差异化评分；
e、正视员工的绩效申诉，学会灵活利用绩效申诉处理共性问题和个性问题；
f、申诉处理的原则，除公平性外，还有公正性原则。权力者应善用申诉处理权，平衡阶层差异；
g、反馈、共性的申请应交由（或尊重）绩效小组处理，个性、权衡的申请应交由（或尊重）分管领导处理。
5、绩效结果应用：
A、薪酬发放依据：绩效考核结果，是绩效工资、奖金等要素部分的直接发放依据。
B、岗位升降依据：绩效考核结果，可以作为某时、某些岗位升降的依据。
C、培训主题依据：共性的绩效薄弱点，可以考虑作为培训主题。个性、个体的绩效绩效薄弱点，可以作为员工参训某项培训，或设置某类培训的依据。
D、胜任力建模：优秀员工的高绩效点，可以作为该岗位胜任力建模的依据。
E、人才发展规划：员工结构化绩效水平，可以作为人才梯队、发展规划的判定依据。
F、内控管理改进：岗位绩效、部室绩效呈现出的个体分布情况，是判定组织管理内控水平的主要依据。也是规划组织改进的基础盘点要素。
三、小结
以上步骤，也许不是解决本题的针对性、专项办法，但用心去读，我相信还是会有所帮助的。绩效循环动起来，好多个性问题，也就不难处理了。
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9楼 S_1343193171
有人说绩效目标达成和薪酬相关性不高就可以了~
8楼 1113418763
学习了
7楼 clownAde
打卡
6楼 S_1326694144
流程就是这样一个流程。
5楼 臣服本然
哈哈哈，想了好久，确实没啥好建议...我也是，先想再看文章的
4楼 flytt520
谢谢分享。
3楼 Gerry叶少松
2楼 robin3
绩效氛围
1楼 大卡
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！
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