一、 制定人力资源规划的程序
1企业外部环境和企业内部环境分析
2人力资源需求预测
3人力资源供给预测
4人力资源需求与供给比较
5供给与需求不平衡的解决
二、人力资源规划的编写
1编写职务计划、编写人员配置计划"
2预测人员需求'
3编写人员供给计划--（编写人员招聘计划、编写人员晋升计划、编写人员调整计划）
4编写人员培训开发计划.
5编写人员费用预算计划.
6编写人员政策调整计划-
7关键任务的风险分析与对策
三、人力资源规划案例透视;
1职务配置与人员配置计划
具体职务配置与人员配置如下：
决策层（5人）：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名!
行政层（8人）：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名
财务部（4人）：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
人力资源部（4人）：人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
销售一部（19人）：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名
销售二部（13人）：销售一部经理1名、销售组长2名、销售代表4名、销售助理2名
开发一部（19人）：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
开发二部（19人）：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
产品部（5人）：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
2人员招聘计划
（1）招聘需求
根据2013年职务配置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司
只有83人，还需要补充13人。具体职务与数量如下：
开发部组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
（2）招聘方式
开发组长：社会招聘与学校招聘；
开发工程师：学校招聘；
销售代表：社会招聘。
（3）招聘策略
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、
网上招聘四种形式；
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。
（4）招聘人事策略,
本科生：
1、 待遇：转正后待遇3000，其中基本工资2300、住房补助200、社会保障金500（养老保险、失业保险、医疗保险）。试用期基本工资1200，满半月有住房补助；
2、 考上研究生后协议书自动解除；
3、 试用期三个月；
4、 签订三年劳动合同。
研究生：
1、 待遇：待遇：转正后待遇6000，其中基本工资5300、住房补助200、社会保障金500（养老保险、失业保险、医疗保险）。试用期基本工资3000，满半月有住房补助；
2、 考上博士后协议书自动解除；
3、 试用期三个月；
4、 公司资助员工攻读在职博士；
5、 签订不定期劳动合同，员工来去自由；
6、 成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
（5）风险预测
1、由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例比较大，所以在招聘时，应该留有后选人员。
2、由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
3选择方式调整计划
2012年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查方法，取得了较理想的结果。
在2013年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查。另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参面试，以提高面试效率。
4绩效考评政策调整计划
2012年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，
在2012年对开发部进行了标准化的定量考评。
在今年，绩效考评政策将做一下调整：
1、 建立考评沟通制度，由直接上级在每个月考评结束时进行考评沟通。
2、 建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心。
3、 在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
4、 加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
5培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
在今年，培训政策将做一下调整：
（1）加强岗前培训
（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训
人员。该培训分为管理层与员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路
进行培训
（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
6人力资源预算
（1）招聘费用预算
招聘讲座费用：计划本科生和研究生四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400.
交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元.
宣传材料费：2000元.
报纸广告费：6000元.
（2）培训费用
2012年实际培训费用3.5万元，按20%递增，预计今年培训费用约为4.2万元。
（3）社会保障金
2012年社会保障金共缴纳****元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为****元
附：
定岗定编是人力资源管理的基础性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。考虑到在这里是陈述如何定岗而非如何设定部门，所以下文就直接围绕着在已经完成部门设置的前提下如何定岗定编。基本思路是：一个原则、三个依据。
一个原则：
即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没有专设的必要，因为规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。- O7 m. c l! m4 v1 D) j1 U: H, o6 P b
可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到，而是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判，然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本的角度和效率的角度，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。
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三个依据：
即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况，这完全符合企业的发展规律。# N$ ^; J6 S- e8 e+ V
对于岗位的设置或职责的划分与定编，最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是：根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制，这很不科学。
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