【案例分析】年底绩效考评，部门有个C的指标，我该让谁来背？

【案例分析】年底绩效考评，部门有个C的指标，我该让谁来背？

又到年底绩效考评了，我们公司有S、A、B、C这四个等级，公司强制要求部门按照部门人数比例去分配名额，我们部门按照比例有个C的指标。但今年大家都做得很不错，这个C我该让谁来背？

前两年都是让在家休产假的同事背，今年部门没有在家休产假的，真是一个头两个大。专家老师们，教教我怎么做吧！

拿C的人年终奖要被扣40%，所以这个名额给谁都不合适。

年底绩效考评，部门有个C的指标，我该让谁来背？

 

取消摊派式绩效考核

建立基于VUCA的OKR绩效

嗨，HR，别急，老刘来了。老刘跟大家一起回归专业，认真探讨一下绩效管理问题，今天重点探讨绩效考核不能搞摊派的问题。如果大家工作都不错，尤其HR部门的工作，在疫情期间，还能完成以招聘为中心的各项工作，说明该向老板申请请功，而不是为了取兑一个无效的绩效考核制度。同时，以此为例，强力说服老板改变不合理的绩效考评办法。正态分布制的绩效考核本质就是“末位淘汰”方法的一种体现，单方面强制员工薪酬或绩效，曾被法律界质疑不断。虽然这方面属于企业经营自主权的范畴，但企业不能随意确定员工绩效考核标准，尤其是不能站在企业强势立场上逼迫员工就范，尤其是这种风水轮流转式的摊派式绩效考核更失公平。在不确定的VUCA时代，有必要结合这个时代的特征，探索一种新型的目标管理机制。那么，到底该如何做呢？老刘建议可以做一下努力：

（一）让员工高效合作，而不是和稀泥

1、让不同的员工更快地做事

在VUCA时代让员工股长久保持对工作的关注力是一件困难的事情，与其如此，不如满足员工心理需求，让他们做自己想做的事，让他们沉浸在工作中，从而忘记时间。尤其是千禧一代纷纷走上工作岗位，他们未必能够了解父辈们的辛苦，也很难体会到父辈们口中诉说的那些职业道德。近期，我在温州某地企业服务，遇到更多的年轻一代打工者，普遍是两极分化的那种，一种是大学生，一种是来自云贵川的普通打工者，但是大家在薪资福利上都有一个共同点，把薪资说清楚，尤其是在绩效考核方面千万不要搞的云里雾里。在绩效考核方面跟员工玩花样，如同案例中所言的SABC轮流坐庄，最后你们公司的绩效考核一定是走过场、走形变样且搞不下去。现在是讲究效率的时代，让员工快速赚钱，快速转化技能，快速做出产量、质量和业绩才是王道。做HR工作前往别被什么理论和工具约束了，那些玩意顶多也就是这个工具，如同修理设备的扳手和螺丝刀，亲自动手还HR自己。如同你上班摸鱼，在绩效考核上不作为，完不成任务，出不了业绩，早晚都得打包走人。

2、让合适的人安心做事

越是时代存在不确定性，越是需要给员工稳定的工作岗位和氛围。如果把公司各部门的年终绩效考核搞成强制性正态分布，每个员工都会在SABC中担心，这个惶恐不可终日，只会造成一种不健康、不稳定的员工心理，毕竟人性的最深处都有自私的一面。员工都无心做事了，天天琢磨着找茬、找借口、穿小鞋，生怕背上一个最差的绩效考核等级。因此说，制度设计者千万不要高估人的自觉性和认同感。搞绩效管理，如果都搞成摊派，总有一天会官B民F，结果自己把自己搞掉，这也解释了很多HR某段职业生涯短命的原因之一。HR在进行绩效考核时候，能够做到让员工安心做事，这实在是一件阿弥陀佛的事情，少去为你的老板考虑一些成本吧，毕竟人力成本只会越来越高。HR该考虑的是提高员工的人均产出比，而不是围绕年初既定的人力成本。从趋势来看，未来以后的用工成本会越来越高、逐年增高，在人力成本上打主意的事情，老刘建议HR们还是算了吧。

3、让员工围绕客户做事

任何时候，员工都是围绕客户转圈的，而不是围绕老板团团转。从这个意义上讲，HR们不是为老板打工，而是为客户打工。只要为客户创造出更好的产品和服务，才能获得客户的认可，获取客户的回报。老板与客户之间不是薅羊毛，老板与员工之间同样不能薅羊毛，老板们要是想着到处薅羊毛，自己一毛不拔，最后不会有员工跟随，即使有再厉害的HR来帮你，又有什么用呢？让员工围绕客户做事，先服务好内部客户，用绩效考核进行约束，是一种有效的方法，比如我们通常说的360考核法，上工序考核下工序考核法等等，都是一种比较实际的考核办法，只要灵活运用，肯定比正态分布要好的多。正态分布可以做什么？可以用来评优评先，毕竟优秀和卓越只是少部分。老刘认为，十八般武艺各有各的用场，杀鸡用牛刀，杀猪捅屁股，最后难成正果，原因就在于工具没有使对、方法没有用对。关键原因在于，没有让员工围绕客户做事。

（二）分阶段兑现目标，实行OKR优化

1、分阶段兑现目标，让希望照进现实

既然进行年底考评，兑现年初目标，那么做绩效设计的时候，就必须考虑到目标分阶段实施的问题。老刘这段时间一直在思考一个问题，为什么很多公司年初制定的生产经营计划一到年底总是完不成？原因不在于过程监督，只在于没有进行分段递进。很多时候，年度经营绩效也是一个实现里程碑的过程，即使负责薪酬绩效的人力资源管理部门，想做一个完整的绩效计划也不是一朝一夕就能完成的，何况是担任异常繁杂的销售、技术研发甚至是生产作业的人员。尤其是做这种年度绩效考核，千万不能一到年底，就眉毛胡子一把抓，实际上可以把每个岗位的绩效工作进行分段，个人认为最好精确到每周，如果企业的管理基础实在太薄弱，做不到每周回顾，至少也要明确到月度。通过OKR关联公司使命愿景，将团队与个人在共同目标上进行聚焦，月度、季度、年度OKR就是一个员工的工作里程碑，好的OKR让大家对接下来的工作抱有信心，差的绩效考核让大家灰心丧气，如同案例中SABC正态分布。

2、画饼不如分饼，用目标换饼

OKR编制出一张美好的大饼，但是这张大饼要一点点的分掉，很多HR喜欢自作聪明跟老板建议进行秋后算账，这种做法是不可取的。为什么呢？因为老刘已经见识了N多个老板，平时给员工发一点可怜的生活费，一旦当大家完成年度目标，要求兑现的时候，老板们总会以各种理由且冠冕堂皇地进行拒绝，诸如市场上原材料涨价、人工成本上涨、房租涨、水电涨、税费涨等等，就是不涨薪水、不涨工资，更是拐弯抹角不给兑现年终奖。于是，老板们提前想起了各种赖皮和耍无赖的伎俩，包括案例中的年终绩效正态分布。我曾经在跟一位三茅网友聊天，这位小公司的HR网友坦言，前几天把2021年的述职报告提老板了，昨天快下班时候，老板把报告给我，让我看看，给我提出灵魂三问：什么是述职报告，总结的到位吗，是你想要的吗？我说这些报告一定是老板不想看到的，老板看什么？一看岗位价值，不是啰里啰嗦；其二，老板花钱请大家，不是看大家数落公司，而是夸赞自己；其三，老板要的利益最大化，花2个人的薪资让员工干5个人的活。为什么会出现这种情况呢？因为双方都愿意真心付出，关键是老板不肯分饼。

 

3、积小胜为大胜，平时发饼干，年底发肉饼

当HR遇到职业迷茫的时候，往往会瘫坐在椅子上，惆叹前途迷茫，辨不清方向，开始怀疑人生之时，一定期待有人帮你拨开迷雾，走出云山雾嶂。可是待高人给你指点之后，你却发现自己还在原地，于是你又是抱怨高人的欺骗，其实人家给了你坐标，指明了方向，你还抱怨被人没把你推动。做OKR绩效考核也是如此，最忌讳待在原地、停滞不前。为什么老板会认为员工们的年终绩效考核是糊弄和敷衍了事？根本原因在于老板们是否平时兑现。你想啊，老板们平时连个饼干都不给员工发，你能指望他年底会给你们发大饼。就像我昨晚在员工食堂跟一女工聊天一样，她说老刘现在是老板的红人，在培训大会上替老板美颜，说老板经常兑现承诺，实际上我们都恨死老板了，员工工资只要超过8K，老板就是各种扣钱和不给，我们从来不指望年终奖，只当那些钱给老板买GC。我劝她，故意说给在场老板听的，好让老板迷途知返。大家看到了吧，员工对老板们岂止是“十大恨”，简直就是各种恨，为什么是“恨”？因为老板不发饼。

（三）OKR绩效考核实战举例

举例：销售部门OKR设计

上面说了那么多，咱们来实操一下，先拿销售部门的OKR说事。每个级别的OKR目标是不一样的，每一个层级的工作目标及重点工作也是不同的，这就需要清晰每一个层级的OKR，比如说销售部门的OKR设计。

一级部门：老刘旗下的春派医疗销售部

O：起好步，开好头，实现销售额500万

目标是用来明确方向，不一定高大上，但要朗朗上口、振奋人心，并且必须告诉大家接下来的奋斗方向——实现销售额500万，所有工作(KRs)必须围绕销售额进行。

KR：怎样实现销售额600万?用最关键的结果来衡量。

KR1：有效拓客不少于900个;

KR2：客户开发不少于90家;

KR3：通过线下拜访、线上维护，落地全年销售方案，达成500万销售额目标；

KR4：培养销售精英2名;

KR5：销售业绩突破500万元。

小结：

看到了没？实现业绩的主要途径就是通过KR1-KR5进行实现的，这是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果均由对应的负责人，并为此承担责任。

一级部门绩效复盘基于OKR来进行，比如当前销售部门OKR的推进进度、里程碑到哪里了，实际上就是盯目标、追过程、拿结果，包括上个月总结和不足，下个月计划与资源配置，总之就是想清楚、干明白。

二级部门:销售部内的上海销售团队/杭州销售团队/苏州销售团队

O：打造快速响应的业务团队

KR1：有效商机不少于300个

KR2：优化并落地销售标准化流程

KR3：组建不少于1-3的销售团队

KR4：新增渠道不少于30家;

KR5：销售业绩超200万。

小结：

假设以上OKR分别为上海/杭州/苏州销售团队的OKR，不难看出，它承接了一级部门OKR的分解工作，目标分解和分担乃是销售部门内部分工的事情。这里有一个注意点，如果销售过程中实现目标的路径与计划目标不会完全一致时，允许创新，但主体方向应符合上一级目标的。

二级部门的绩效复盘围绕本级OKR来进行的，复盘的内容和与本级一致，唯有如此，才能让员工从要我做什么转变成我要做什么。

 

三级部门：上海销售团队下的渠道团队

O：实现渠道团队业务突破

KR1：新增有效渠道不少于10家;

KR2：渠道业绩额达到50万;

KR3：2月底前制定新的渠道政策并获取渠道认可至少5家;

KR4：渠道团队招聘1-2名资深销售。

小结：

假设以上OKR为渠道团队OKR，那么它承接了二级部门OKR的分解工作，以及保持与一级部门工作方向一致。

三级部门的绩效复盘也是围绕此本级OKR来进行的，复盘的内容和本级一致。

OKR绩效设计很难吗?其实不难，难的是HR建议老板去改变的决心。OKR可以拆解目标，进行逐级分解，从而到达实现目标和超越的目的。OKR绩效考核的目的是为了明确企业内部每一个层级的工作目标和明确的实现方法，让每一个层级员工都能清晰熟悉和了解。当然了，为了完成OKR目标，也需要跨部门的支持，比如每一个渠道团队为了实现销售目标，不仅需要获取市场情报支持，还需要生产运营、企划等部门的支持。尤其是在进行月度、季度和年度复盘的时候，只有明确目标才能让业务逻辑更加清晰化，提高沟通效果，大家在各自绩效范围内进行述职和工作总结，避免内部管理混乱和绩效管理摸鱼现象产生。

总结：

职场有难事，莫急，有老刘来帮忙，啥都不是事。绩效考核搞形而上学，拿西式人力资源学说，来生搬硬套中国式管理，生拉硬扯把绩效考核搞强制性分布，这本身就是绩效考核不专业问题，更显得一个HR的无知和无能。绩效考核最好用OKR说话，用HR专属理论进行诠释。用管产品的办法来管人，这本身就是对人性的尊重，而不是对人性的作践和践踏，如把搞质量分析的正态分布工具拿来整人。你作为一个HR，为了苟且偷生，去年硬生生把休产假的同事整个了C，还好人家好说话，要是不好说话，去年就会叫你们企业“吃官司”。在招工难、用工难、留人难的今天，赶紧告诉你的老板，赶快收起了那套强制绩效分布的鬼把戏吧，除非你真的想助纣为虐地帮助企业老板早日转型，转型做什么呢？把员工都赶走，做房东收租呗。不过呢？要是你老板家底不够厚，房子是租的，办公设备是二手的，你也赶紧找个工作吧！

备注：需要绩效考核的朋友找老刘，老刘有几套，即使没有也可以制造！！！

查看原文

今天的内容，仅代表我个人观点

希望不带歪你的价值观。

首先说，什么样的人可以当领导？

我觉得至少会有三点：

1、有能力发挥部门的价值，对外能立

2、有专业能搞定复杂问题，对事能接

3、有魄力让兄弟们愿意跟，委屈能破

你在想，什么样的领导最不能让人接受

我觉得大概是这样的：

• 对外是软蛋，对内是硬汉
• 随便否则成果，有没能力提出建设性意见
• 喜欢吹捧奉承，媚上欺下
• 上面就是这么定的，我有啥办法

知道了这些我们再来说这事怎么办？

你千万别说，绩效不能靠摊派，这样处理特别菜

快拉到吧～

我相信背景中，大概率他不是掌握绩效设计规则的人

既然不能掌握规则设计，就要学会规则中的生存技术

怎么办，有四点：

一、研究本质，认真对齐标准

绩效C，到底是个啥标准？

你说你们都干的挺好，什么叫好？

四个人里面都是一样的好？似乎这也不可能

如果你衡量不出来，这叫不会做管理

二、寻找破绽，制造客观麻烦

衡量出谁的产出最低，去看他的成绩是否低于了公司C的底线

此时会出现两种情况

• C是真的低，低出了公司底线，就他了
• C是真不低，虽然排到最后，但也超出了公司要求

此时你就给绩效HR去怼呀

注意，我不是让你去吵架，你给他摆客观事实

虽然从名次上，他排了C，你这么排，永远都会有个C

但从结果产出上，他其实并不是C，他甚至超越了自己

你可以不用给他额外佣金，但你扣他的钱

就会给我的团队管理留下一个隐患

你这是逼着产生一个一旦感觉到工作不够优秀就自动投降的人

这符合我们的管理价值观么？

你看HR怎么给你解释？

三、共同稀释，我们患难与共

或许有一种单位，根本不管你哪个

我说这样就这样，管你接受与反抗

而你们也确实无法反抗，比如GQ

你该怎么办呢？三种方式：

1）要么真正找C，找到你们最低产出，且低于你要求的

2）要么轮流做庄，一年一个，纯应付

3）要么二次分配，共同稀释

清晰明确的告诉大家：

公司的制度我相信大家都知道

这也是提高组织效率的一种方式

我们没有办法跟制度抗衡，但是我们必须要尊重大家的产出

老崔，是我们今年部门的战士

他的工作成绩向来不错，主动替我们去抗雷

我建议，大家自发给他发个小红包，以示感谢。

四、我来带头，突出高风亮节

我先发哈，1000，老崔你收着～～

你说行么？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

专注：定位/求职/发展/晋升/转型

点击关注，一个领悟，少走三年弯路

查看原文

背景分析：该公司目前设置了年度绩效考评，通过强制比例的方式进行排序并兑现年终奖励。考评以部门为单位，按照人数进行强制比例分配S、A、B、C四种等级。

HR头大的问题：今年部门员工开展工作都很不错，应该轮到谁来背这个C级。

绩效考评虽然有很多种工具、方案，但是落到实时，还需要看公司的导向和文化、领导的意愿，尤其是在体制内，是一种略微玄学的东西。

比如有在的公司，中层管理者每年进行强制比例的排列，总有1-2名位于D列，需要进行谈话，年终兑现的奖金也是大打折扣，每次进行谈话时，言辞激烈、声泪俱下的都有，他们认为自己辛苦一年，这样的结果自己不接受。领导认为，通过绩效考评，确实能够反映问题，自己应该反思。人资部应该思考的是，这样的绩效考核方式有没有问题，是否还有需要完善的地方。绩效考核的目的不在于排出369等后逐一进行兑现，而在于如何让优秀的员工继续保持，中游争上游，后进不断往前冲。

目前再去修正这样的考核方式估计时间也来不及了。所以当务之急是如何在部门内部进行绩效考评，拿到大家相对接受的结果，然后思考如何完善绩效考评制度。

组织部门进行绩效考评

不要让部门员工认为结果都是管理者拍脑袋拍出来的，需要通过大家比较认可的方式进行考评：

1. 制定部门绩效考核指标：量化/行为化指标测评（60%）+互评（40%），量化/行为化指标测评通过工作态度、工作行为、工作业绩三个方面入手，由部门管理者对其进行打分，重点关注可行为化的各项业绩指标；组织部门成员进行成员互评，通过团队配合程度、工作积极性、工作信誉度、工作完成度等方式进行打分，互评中部门管理者、一般员工之间可以进行比例划分，最后加权计算。
2. 组织开展测评。部门管理者对其各项指标进行评分，部门成员进行互评。
3. 汇总、修正测评结果。
4. 公布结果。通过大家参与的方式，对部门年度工作进行总结，成员也通过这种方式了解自身在部门中的表现情况。
5. 一对一沟通。结果出来后，尽快进行一对一沟通，同员工一起分析年度表现情况，同时也可以让员工提一些绩效考核的意见和建议，便于改善。将“扣除40%的年终奖”的解释改为“根据年度考评结果对年终奖进行兑现”。

思考如何完善绩效考评工作

1. 明确绩效考评的目的。绩效考评是为了更好地实现公司的战略目标，督促员工为目标而奋斗。
2. 找好绩效考核的内容。一般情况下需要尽可能选择可量化的数据，还有可以评估的行为，并且就这些目标，一定要与员工达成共识，员工需要认领并认可这些内容。
3. 确定合理的考评方式。强制排列的方式并不适合所有公司，而且强制性会让人感到排斥，休产假的员工真的比在岗的员工能力差吗？并不见得，那只不过是为了平衡考核结果，“轮着”让大家在“背”C，那如果部门没有处于可生育阶段的女性呢？绩效考核要坚持公平性、激励性、透明性等原则，并且要通过部门会议等形式，让大家认可。
4. 做好考评后的收尾工作。听取员工对绩效结果的认识，与员工进行沟通，共同分析原因，帮助员工进步。

查看原文

本次话题的本质，其实体现的是绩效管理的一大难点：职能类部门、事务性工作如何实现绩效差异化。

众所周知，与销售这类部门的绩效指标相比，职能类部门、事务性工作的绩效指标很难量化，评分标准也很难界定，主观打分偏多。

这就造成了，分数给也行，不给也行的模棱两可的情况。由此也就出现了话题中的情况，“今年大家都做得很不错，这个C我该让谁来背？”我相信HR、以及很多管理者都深有体会，遇到绩效打分，就很容易得罪人，不得罪人吧，大家分数都90分以上。

而这里也体现出一个管理者的管理水平，对部门的掌控力、影响力。虽然每个人的管理风格不一样，有的强势、有的随和，但是掌控力、影响力都是一样的，强与弱直接体现在绩效打分上。有的管理者就敢“打低分”，有的管理者就不敢“打低分”。

不敢“打低分”是怕得罪人，怕员工找他理论为什么扣分，而他自己又说不出个一二三来；也怕“打低分”后员工不好好工作了、消极怠工。而造成这样情况的原因是：

1.评分指标抓不住核心、重点，评分标准低、模棱两可；

2.日常观察不仔细，表现优劣事件未及时记录；

3.没有魄力、得过且过；

4.公司薪酬待遇低，员工不珍惜这份工作，同时下面人员不好招，人员一旦离职一堆事得堆到自己身上。

那么针对上面的原因，就要进行相应的改善：

1.绩效考核的点在于“要求、标准”，是对岗位的要求，而不是对人，标准要么提高，要么通过“三级目标”考核法，拉开分数差距。

2.对部门员工的日常观察要记录，优劣事件、工作配合积极性、工作态度等等，要有依据。

3.要有魄力，要将考核的严格要求明确，即“丑话说在前头”。同时，也告诉大家绩效指标与标准只是一方面，没办法细化到每一个方面，而自己对他们的考核会“从严处理”，会整体综合月度表现、任务完成情况来打分。而且，在你这里一般不存在优秀的情况，因为优秀意味着工作态度、工作能力、人际关系处理等各方面都很优秀，让大家做好绩效扣分的心理准备。

4.加强日常与员工交流沟通、提高对员工的要求，适时给予辅导，多帮助员工。给了要求，也要给资源、给帮助，让员工少点意见，不要让员工觉得你是在针对他。作为管理者，不要怕员工离职，既然入职了，就代表接受了这份薪酬待遇水平，要是不满意、抱怨，那自己走人，别占着坑位影响部门工作。另外，强制分布的机制本质上就是要营造压力，实现人员的合理流动，产生鲶鱼效应。而且，该走的人总要走，天天怕这怕那的“哄着”员工，你的管理会非常累，部门工作开展效率也低。

绩效管理本身就是“反人性”的，给人套上了各种要求，所以大家都很反感，这很正常。而强制分配这个机制，更加遭人“唾弃”，但是绩效管理、强制分配机制都只是工具，本身没什么问题，关键是看实施的人、企业的文化和土壤，这是需要企业高层、HR去思考的问题。

对于话题中，目前解决的方法，给几个建议：

1.增加考勤、工作态度等评分维度；

2.增加部门互评、跨部门员工互评；

3.增加部门内岗位价值系数或贡献度评估；

4.轮流坐庄（很多企业内部门应对强制分布机制的惯用手段）；

这些只能解决燃眉之急，治标不治本，要彻底解决，还是要从根源上进行解决。

时间，抓起来是黄金，抓不起来是流水。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

遵循这3点，轻松搞定绩效评价！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

绩效得分与等级，关乎到每个员工的绩效工资、晋升发展，所以需要HR以及部门管理者谨慎对待。

但绩效规定毕竟不是HR或部门管理者独自制定的，它受公司决策人或集团要求影响和制约。

所以在绩效管理上，如何既按照公司绩效规定要求执行，又不会因此打击员工的积极性。

说句实话，对于HR及部门管理者来说，并不是一件容易处理的事情。

如果必须要执行强制分配的规定，从个人角度，部门管理者可从以下三个方面进行着手，制定解决方案：

1、绩效规则是什么？

作为管理者，首先对于绩效的关键概念、规则要非常清晰：

第一，清晰规则的标准

C的指标含义、行为标准、以及对应的分值、绩效工资核算规则等要清楚。

一方面是需要就你的绩效评分对员工做绩效反馈，以及合理化解释。

另一方面，在清晰公司绩效规定的基础上，针对部门的实际情况，必要时对公司的绩效制度提出合理化建议和解决方案。

第二，清晰规则的边界

是不是每个部门一定要有C。管理不是非黑即白，是有灰色区域或特殊情况的。

比如咱们部门今年所有员工都超额完成了任务，而如果按照案例中提到的C的结果是要扣除年终奖的40%，这怎么说都是不合理的。

不仅不能扣员工的奖金，还应该额外奖励。

所以，这个规则的边界是如何界定的？遇到特殊情况的时候如何处理？

这种情况一定是会出现的。

作为部门管理者可从以下思路去寻找解决办法：

首先，看公司或集团有没有对这种情况做出规定的？

其次，看其他部门遇到这种情况，一般是如何处理和解决的？

如果都没有，再和上级沟通看部门过往惯例是怎样的？他的意见是怎样的？

或通过团队沟通、共同讨论商议来制定规则与解决方案。

2、规则前置的重要性

作为部门管理者，可能大家都会有这样的感受，发现团队好难带，工作执行总是不到位。

而这背后涉及到的原因是比较多的：

从公司层面来说。可能是公司绩效考核大于激励，激励不足导致员工工作积极性弱。

从部门层面来说。可能是部门相对非核心，导致员工觉得发展受限而缺乏强烈的工作动机。

从个人层面来说，招错了人，员工的个性、价值观和公司并不是很吻合，或个人职业规划与岗位不匹配导致的工作态度、绩效表现差。

如果是以上这些原因，完全靠部门管理者进行引导、改善，效果是微乎其微的。

如果非以上原因，部门员工的表现，才会很大程度上受到部门管理者个人管理能力的影响。

比如案例的这种情况，公司要求部门选出谁是那个C，部门管理者该怎么办。

也就是，当出现从来都没有遇到过的棘手的管理事件发生时，管理者该如何处理才能避免不必要的团队矛盾与冲突呢？

除了按照第一点了解公司大方向、大规则以及过往惯例、遵循上级意见之外。

部门管理者的预见性非常重要。

好的管理者不是等到出现问题时有解决办法，而是在问题还没有出现时，能够预见某些问题发生的可能性，并提前制定解决办法。

提前制定预案，界定某项工作状况发生的可能性、原因分析、问责规定以及处理方案。

以此明确：

如果这件事情发生了，即使公司没有明确的规定，部门内该遵守什么规定执行。

这就是，为什么一般公司有公司大的制度规定，而部门也会有部门的管理细则和要求的原因。

毕竟有些企业各个部门的业务不同、管理幅度、复杂程度不同，需要有不同的管理标准化和管理细则。

所以，部门管理细则的前置是非常重要的。

做到了前置，即使这个解决方案并非是完美，甚至并非完全合理。

但这种前置的处理，会让团队知道这是之前部门就已经约定俗称的规定，自己是知晓的。

管理没有百分百的客观和公平，尤其是对未知的可能出现的情况制定的管理预案。

而员工的不公平感，大多产生的真正来源，并非是事情本身的公平感，而是其心理的比较和感受带来的。

而前置，则可以给员工带来某种安全感和可控感。

3、如何制定绩效规则？

再来谈，如果是案例的这种情况，一定要强制分配C，这个C应该给谁才相对公平合理呢？

因为是负向绩效，可从严重程度从高到低进行界定和评估，可以从以下三个方面考虑：

因篇幅关系，阅读完整内容请关注我的个人主页或我的新书及课程：

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

心理学课程：《心理学在HR工作的实战场景运用》

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

绩效体制出问题，应该HR背锅

在日益激烈的竞争环境下，决定一个企业命运最重要的因素就是业绩表现（或称绩效），越来越多的企业将绩效视为企业管理中最核心的环节之一，许多HR管理者都致力于建立一套整体的HR整体激励与绩效解决方案，打造多元化的职业发展通道，真正起到激励员工创造业绩以及留住人才的目的。像本期打卡话题中出现的强制分布绩效，其实就是机制出了问题，这个锅就应该HR来背。

也许大家看到本文标题或者引言之后，就觉得笔者写此篇文章跑题了，实际上笔者想告诉大家，没有跑题，而是打卡话题中，HR制定了这个奇葩的考核机制，才出现了打卡话题中部门经理及员工的难处。

为何这么说呢？笔者个人认为很多企业绩效考核采取强制分布369等，其实是违背人性的，或者说是违背人力资源本身管理的。绩效考核的目的是为了鞭策员工努力完成自己的工作业绩、工作计划，还是为了所谓的强制考核的分布要求，才制定绩效考核的？

如果大家都觉得，就是为了强制分布的，那么相信很多HR都步入到歧途了。2021年12月份的时候，大家有看到网络上的传言，很多互联网公司在裁员，特别是我们经常看视频、看电影的某艺网站也裁员了，相信某艺的HR负责人的绩效功底不必我们任何一个HR差吧？肯定也实施了很多先进的考核工具，但是为何不能拯救这个某艺的业绩呢？相信他们也强制末位分布了，为何不能令他们的业绩起死回生呢？

所以，大家一定要回归自然，把企业管理、人力资源管理要理顺，而不是通过绩效工具，采取这些畸形的考核方法，其实你采取这种畸形的考核方式，给员工带去的只有“不愉快”。但是，我们HR难道就不需要制定绩效考核方案，辅助企业发展了吗？肯定要有绩效管理方案的，但是笔者不支持这种畸形管理办法。

总而言之，绩效管理是需要管理的，而不是人为地进行强制分布，如果你经常采取强制分布，给业务部门完成业绩的人来说，是不公平的。什么意思呢？举个简单例子，大家就明白这种强制分布的伤害性了。

比如一个班级里有50个学生，班级里50个学生每个人期末考试都考100分，语数外全部100分，但是这个班级里面，给三好学生的名额却只有10个（假设综合成绩排名前10名），按照我们正常的思路，人家考试都考100分了，却没有得到三好学生的奖状，你觉得对学生的学习积极性有打击么？如果大家看懂刚才举的学生例子，大家就明白笔者为何反对绩效考核畸形分布了。因此，绩效体制出问题，应该HR去背锅，不能出现本末倒置的情形。

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

查看原文

强制分布SABC四个等级的绩效考核，结果有个C指标要让某位同事顶上，但今年大家都做得很不错，前些年是让休产假的同事来背，那今年咱整？我的思考如下：

1、一个“背”字表达了自己的想法

在楼主的描述中，这个“背”字给我的印象和感觉最深，它体现了：

楼主对这样的强制分布非常不满，却又无可奈何，毕竟以前都这样执行过，如果今天对着干不执行，显得不合适，虽然内心十万个不情愿，可又只好违心的去做。

这样的抱怨与意见，长期得不到表达或处理，管理人员就会麻木，对其他事情很可能也不会上心或提任何不同意见，上级怎么说就怎么做，至于员工有什么意见或留不留得住员工，就另当别论，反正没人做事就找人资部要人。

还有，这样的强制分布，特别是两头的S和C等级，由于领导要平衡下属关系、稳定性等，在大家考核业绩差不太多的情况下，很可能搞轮流坐庄，多年来看，就是“你好我好大家好”，表面看来，似乎是管理人员不作为或不认真考核与评价，实际上，是给公司这种强制分布给“逼”上梁山的。

站着说话不腰疼，不信你试试站到这些管理人员角度，会怎么操作这件事：难道每年让某人评C？大家业绩都很好，还评某人为C，为什么，怎么说服，难道欺软怕硬或者就欺负老实人。

如果大家的业绩有明显的层次感，这个强制分布好对付，如果都差不多好，或都差不多差，就只好用“轮流坐庄”的办法来安抚下属了，或者在其他方面挖东墙来补西墙，否则，怎么平扶员工内心的不满。

如此过时的陈旧做法，早该废了，如果企业还在这么做的话，多半是国企或老企业，从此管理办法窥其他方面，这家企业的管理水平极可能不咋样。

2、为啥要强制分布？

对员工绩效考核采取强制分布，我想，主要有两个原因或目的：

1）控制费用

公司和部门员工人数是相对固定的，SABC四个等级的比例是强制的，各等级对应的奖金、年终奖等比例也是固定的，这样，只需用EXCEL简单公式，就可以搞定了。

这几个固定，不要说年终，在年初就可以出来相对准确的预算。当然，还有对加薪、晋升等这些也可能严格控制好人数，归结起来，都是成本或预算的管控。

2）管理低下

强制分布，我认为暴露的正好是管理水平低下的表现：

一是担心如果不强制分布，员工业绩都好的话，奖金会超过预算，如果都差的话，员工收入会少，如果强制分布的话，不管员工整体业绩好或不好，都能够保证员工收入，管理难度降低，实则是减少管理者的麻烦。

二是考核或业绩评价低下，对制订的考核方案或业绩评价，管理者没有信心，要么定量少，要么定性不准确，要么眉毛胡须一把抓，来一个大致、凭感觉和印象的评价，既不能说服员工，有时连自己都说服不了。

3、敢于表达自己的不满

根据本案描述的口吻和语气，楼主应当是某部门的负责人。

作为中层管理人员，发现问题，或者认为公司的管理制度不合理，让自己管理起来难受，不能只抱怨，还是要向上级和相关部门表达出来，甚至可以是书面的，这才是负责任的做法，才有利于公司管理规范化、高效化。如果大家都不说，明哲保身，是对公司发展有害的。

有人说，表达了不满，就要提出合理化建议或自己的应对措施，我认为未必，毕竟每个人的能力、意识、角度等不同，能够发现问题算不错的，如果还勉强其要解决问题甚至起到预防的作用，就未免强人所难。

对于管理，我认为，一切让事情感觉起来麻烦、费事费力费钱、不方便实施、员工合理意见大的，都是值得改进、完善和修改的，与此事相关的任何人，都有义务提出来。

4、预算这样做更合理

绩效考评如果不强制分布，员工是多少得分就保持多少分数，直接与年终奖挂钩，而不与所谓的四个或N个等级去联系，那样不就合理得多了。

比如：假如公司规定考评得分90分的就可以拿等于自己工资的多少百分比的年终奖，其他得分又怎么个比例与工资挂钩拿年终奖，前后政策一致、连贯、经得起推敲，既合情又合理。

这样做，就不用担心员工业绩都好、都一般、都差时把谁评为优或差的尴尬选择；即使年初要做预算，也完全可以按照最高可能性即都“优”的顶格来做，这样预算，并不等于一定要达到或使用完预算的所有费用，在过程中，还是要严格考核、节约费用。

所以，控制考评结果的年终奖费用不是目的，提高考核方案的实用性、准确性、严肃性才是关键，不能随便让员工轻松拿高分，也不能怎么努力也拿不到高分，这样度，是需要不断总结、试错才能准确掌握的。

5、楼主来“背”最给力

部门员工业绩都很不错，哪个评最差的C呢。

我认为，不能把球踢给下属，让他们自己主动“让贤”，或抓阉，或猜拳，或石头剪刀布，或领导点兵点将，或猜硬币正反面等，都是极其错误或不负责任的做法，不管谁被迫拿到C，内心都是极其不服的，虽然怪命运的不公平。

这时，怎么办？我认为，要这样思考：下，对得起员工；上，对得起领导的信任；中，对得起制度的不断完善。基于此，谁来背C？

于是乎，楼主应当主动冲锋在前，承担起整体部门的评价责任，让公司和上级领导重视这件事情，如果领导同意自己的做法，也没关系，牺牲自己40%的年终奖挽救全部门同事，还可能推动公司这项制度的完成进程。

大概率来看，领导是不会同意楼主背C的做法，如果同意，很可能从其他方面给予补偿回来，如果没有任何表示，其他部门负责人也不支持，或者继续如前一样让员工背C，那自己也只有认了，那么，今年怎么办？

要么待下来与他们同流合污，要么走/找自认为不错的环境。没办法，社会很现实，不公平的事情太多，您想出头或为员工鸣不平，就一定要做好两手准备。

查看原文

        打卡案例的主人公和许多其他人一样，对绩效评价的等级硬性分布叫苦不迭。以往，他可以通过让休产假的人去领受“C”这个最低绩效评价等级。但是今年，这个方法行不通了，因为没有人休产假。而他又感觉部门里所有人都做得不错。听起来的确很棘手。

        让我们先不要聚焦于这一个单独的案例，转而去思考这样一个问题：企业为什么要实行绩效评价结果的等级分布？归根结底来说，这代表了一种理论假设和人性现实之间的矛盾。

        我们知道，任何一种管理措施都基于一种理论，而这个理论又相应的基于一定的假设条件。绩效评价的硬性等级分布基于什么理论？80/20定律。20%的优秀员工创造了组织80%的价值。与此同时，任何一个组织的整体员工队伍，其能力素质都能够分出个三六九等。

        那么这个定律的实施又有哪些假设条件？

        1. 组织的绩效评价体系要比较完善正规，能够全面捕捉到与员工绩效相关的信息

        2. 员工的绩效行为和结果要有一定的可比较性，与组织的最终实现价值有关联性

        3. 负责绩效评价的管理者要具备绩效评价的能力和素质，保证评价结果的公平和公正

        符合这些假设条件的组织有多少？相信大家的估计不会乐观。很多企业实行硬性等级分布，就是担心直线经理运用不善或者把绩效评价当作“做好人”甚至营私舞弊的工具，导致做出的绩效结果过于集中。放到国家层面，虽然我们都很向往一个能够没有太多约束、依靠文治教化就能“垂拱而治”的社会，但是基于现阶段的总体国民素质，还是需要很多的硬性法律规定才能让社会稳定运行。

        理解了硬性等级分布的底层逻辑，我们就能更加理性地看待和应对棘手的局面。首先要认识到每一个职业经理人都是“带镣铐的舞者”，背负着组织的各种规章制度在有限的舞台上履行自己的职责。如果嫌弃有镣铐，就不去发挥自己的聪明才智，那么自然有其他愿意这么做的人来取代自己。

        根据打卡案例，公司的硬性分布这种做法，并非是临时起意，而是已经施行了多年。而案例中的经理人显然一直游走在用好这个工具的边缘 --- 轮流坐庄，让产假员工领受最低指标。这种做法让人细思极恐，因为情理法一个不占。无论是政策还是法律，都不允许由于员工处于怀孕、生育等特殊状态，而做出对她们的薪酬、晋升等切身利益不利的行为。居然实行了这么多年，没有受到员工的投诉甚至起诉，实在让人感叹题主的好运气。

        那么题主该怎么“跳舞”？我们来分析案例。文中提示，题主认为团队内员工“都做得很不错”，这种对绩效的认识是片面的。无论国内国外，现代企业都已经迈入了团队竞争时代，有一句话说得好：“越难打的仗，越需要志同道合的队伍”，因此企业越来越注重工作交付结果以外，员工的思维境界、信仰和毅力。综合来讲，现代企业的绩效，不仅是聚“利”，更要聚“力”。这是题主可以跳得非常出彩的部分。

        有一件工作，题主早就应该开始做，但现在临时做也不算晚：在本团队的绩效评价体系中，融入价值观的部分，既包括员工是否身体力行公司的价值观和文化，也包括员工的能力（包括知识和技能）以及未来的潜力。试想，哪怕是在最难实施绩效等级硬性分布的人力资源部，即使大家分工不同，又都交付了合格的结果，如果结合了价值观的部分，恐怕也不难分出个三六九等了吧？举例来说，一个招聘专员，年复一年只满足于完成招聘任务，但是缺乏主动建立和维护内部人才库的意识、不主动学习人力资源理论和其他模块、对别人的工作不屑一顾更遑论支持，对于公司的业务目标漠不关心，他恐怕是这个C指标的理想人选了吧？而另一个薪酬主管，总是主动学习和研究新的理念和工具，一直在思考怎么让现有的薪酬体系更符合企业的行业特点和业务需求，积极帮助别人完成其他模块的工作、又主动请缨申请更多的任务，这样的人自然要和最高级的S看齐。

        当我们遇到难以克服的障碍，总要先向自己内心寻求线索和答案。

查看原文

本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、指标应让题主背：

        作为一位部门管理者和领导者，我认为题主是不够格的，如果整个部门的绩效考核是包括题主的，那个C应该给题主让题主来背。

        为什么我会这么说呢？

         第一，作为部门领导者及管理者题主不称职。

        组织把一个部门放心地交给题主来管理，不管题主是什么业务部门，最重要的是题主要称职。作为一个称职的部门领导者及管理者，即使没有绩效考核这个工具，平时也应该对手下员工的业绩表现做到心中有数，而不是事到临头，求助于我们这些所谓的“外人”并且一言以蔽之——“今年大家做得都不错”，你身为主管领导都无法对下属的工作表现有一个客观评价、都不能做到心中有数，那试问题主能是一个称职的部门管理者吗？

        第二，题主不是称职的非人力资源的人力资源管理者。

       虽然我不知道题主所在公司的绩效考评是如何开展的，但是题主对下属“今年大家做得都不错”的评价说明题主不是一个称职的非人力资源的人力资源管理者——因为谈到绩效考评，必然会联想到绩效面谈，既然在题主眼中手下每个人都做的不错，试问题主如何去开展绩效面谈、如何去帮助员工提升自己的个人绩效呢？

        第三，题主歧视三期妇女，谁说孕妇绩效一定是最差的？

        我想不明白，为什么之前题主可以堂而皇之的把C给到休产假的女同胞？题主把C给到休产假的产妇的理由又是什么呢？凭什么说孕产妇的绩效一定是最差的？没有依据得出结论不仅武断，而且有违法之嫌，这种带有歧视性的做法，实在是给企业埋锅、给HR招祸，这么多年没有“祸起萧墙”，只能说题主运气不错。

       Tips：从上述三个维度，我判断题主不是一个称职的部门管理者，由此，题主完全可以把那个C给到自己，一点也不冤。

二、主管不明为难谁：

       题主可能会说：“你对我又了解多少呢？凭什么你说我不称职？”

       确实，我与题主素昧平生，甚至在题干里题主的信息也是少之又少，但是若非题主给我们这些所谓的“外人”提出来本应该由题主本人回答的问题，我哪有机会做出这种判断、得出这种结论？

        其实这个题目的答案非常简单，不是绩效考评吗？把那个C给到部门内部绩效最差的员工即可，这就是最好的解决方式。原因如下：

        第一，可以兼顾部门内部公平。

        绩效考评成绩最差的也就是经过组织认定的部门内部最差的人，由这位同事来背C，他本人说不出来什么，其他成绩比他好的同事更没有什么意见。这种做法兼顾了部门的内部公平。

       第二，可以保障公司的利益。

       绩效考评除了有帮助员工提升自己的绩效之外，应该还有帮助公司优胜劣汰的作用。如果无法通过绩效考评帮助组织把绩效偏低的员工辨识出来，那对于公司而言实际上是极其的不负责任，通过这种部门内部绩效最差员工的确认，一方面可以促使该员工有紧迫感、来年急于提升自己业绩，另一方面也为未来的淘汰埋下伏笔，总之是可以保障公司利益的做法。

       那这么简单的方法为什么题主想不到呢？

       要么题主揣着明白装糊涂——知道谁是最差的，不想得罪人，所以抛出问题来，让别人帮题主想个不得罪人的方法，这样即使当事人追究起来，题主也可以甩锅到出主意的人身上——不是我的主意啊，是我看某老师这样说的，所以我才这样做的。试问，题主你的担当在哪里？

       要么题主是真不明白真糊涂——对谁是部门内部业绩最差的完全没概念，对如何甄别没想法，于是把问题抛给我们这些对企业不了解、部门情况不清楚的人出主意，随便看着顺眼的方案拿来用一下，试问题主，你这样做难道不是”草菅人命“？

       Tips：把C给到部门内部绩效最差的员工这是最简单和直接的解决方案，如果题主想不到这个解决方案，那把C给到题主一点也不冤。

        Tips：对下属的表现不清楚、对如何用人不明白，这种问题抛出来除了显示出题主自己的不称职之外，还真难不倒我这样的旁观者。

查看原文

      绩效强制摊派这种做法在不少企业都是存在的，这些企业里除了一部分是要用这种方式达到变相裁员等特殊目的之外，大多数企业是因为学习了美国通用公司和微软公司等企业的绩效方式，因为这些知名企业采用的就是末位淘汰制。但，我们的企业是否具备美国的社会文化、企业文化、员工意识、员工素质等一系列前提呢？这却是大家基本都没有认真研究过的事情，也就是我们并未学到真正的核心。

      先说我个人的观点是：在中国大多数的民营企业里，应该坚决反对这种方式，任何企业按照比例强行摊派惩罚性考核指标的做法，都是管理无能的表现。但是，既然企业已经强制这样执行了，那我们应该怎么应对这种情况呢？

      首先我们看话题案例中小伙伴是这么描述的：“今年大家都做得很不错，这个C我该让谁来背？”他用的是“干得还不错”这种形容词，可见他作为部门主管，其管理方式是非常感性的，疑惑的是“这个C我该让谁来背”这种评价问题，可见其平时是没有做好绩效考核工作的，没有数据支撑，只能靠感觉、靠感情，当然会在评价的时候犯难了。前两年因为“都是让在家休产假的同事背”，所以你还能感觉到勉强混得下去，其实你这种做法本身就是典型的懒政表现、是不合格的管理方式。生孩子的难道不应该是不参与评比的么？成绩干得好的，就不该背C，业绩干得不好的，就该背C，但是你却用“前两年都是让在家休产假的同事背”的方式来和稀泥，突然遇到“今年部门没有在家休产假的”情况，你当然傻眼了，当然“真是一个头两个大”了，那前两年你怎么没去考虑这个问题呢？你们部门是什么人员组成，你难道没有盘算过么？就冲这个领导能力，让你来背这个C指标，也不冤枉你吧。

      针对话题案例所提出的问题，我们各位看官应该很想问：如果你们部门的人员确实都干得不错，甚至业绩都超过目标值了，那你是怎么在老板那背了一个C指标回来的呢？可能因为这三种原因：

      1、你觉得干得很好，但是你的老板却并不这么认为

      这种现象意味着你和你的领导之间的标准是有差距的，或者你们之间的思考是有差距的，你自己觉得你们部门都干得不错，但你的领导却根本不认可这一点。

      也就是说，你的下属们按照你的要求辛辛苦苦干了一年，而且也符合你对他们工作的要求，但是，因为你没有理解领导的真实需求，导致一年到底，必须要有人去背这个C的指标，那我认为，这个C由你来背最合适。

      2、你的部门成员确实干得很好，但作为部门主管的你却比较孬

      正如我开始时说的，这些企业中很多是学习名企的做法，比如通用的721、阿里的361（已被放弃），这其中的“1”，就是有10%的人被排在末尾来背不合格指标。

      一般来说，能够正常完成业绩的团队在企业里都是比较强势的，因此正常也是不用一定要有人来背不合格指标的，而那些业绩不好的团队或者部门可能会有不止一个人要背不合格的C指标，这也没什么好委屈的，毕竟你们靠成绩说话，比如你的团队今年业绩好到爆棚，你就可以理直气壮的和领导讲清楚：老大，我们团队都已经120%以上完成指标了，你让我的团队背C指标，我没法和大家交代，我的团队今年不应该背C指标，其它那些业绩不好的团队可以多背一个C指标。

      但是，你们团队完成的业绩很好，但却还是要背C指标，那很可能是因为作为部门主管的你比较孬、比较怂，当领导要求你的团队一定要背一个C指标的时候，你压根没有争辩、没有反抗，低头服从的领导的指派，答应了他的要求。那么，你作为部门负责人，却没有尽到保护团队的责任，你的下属们也会认为他们没有摊上一个比较靠谱的领导，因此，对这种只知道一味盲目接受领导要求的主管，你难道不应该自己背这个C指标么？

      3、你们公司确实很低级，不管员工干得有多好，都要有人背不合格指标

      也有可能很不幸的，你们公司就是一个喜欢把员工搞得人人自危的、喜欢末位淘汰的公司，而且你的团队也不是公司里的核心团队，所以，大概率是一定要有人背这个不合格指标，被末位淘汰掉。那么，你可以让能力最强的、最容易找到工作的那个人来背，这样，他拿着违约金的同时，也能眨眼之间找到下家，他还会感谢你，而其他那些保住收入和工作的人，也会感谢你。至于你自己，如果你是有能力、有追求的话，也抓紧收拾收拾，卷铺盖走人吧，这种公司不值得你浪费时间和精力；但如果你本身就是一个能力差、没追求、混日子的主管，那你就抓紧招聘新人，想办法扩充队伍吧，不然下年、再下年，你可能就更没有人替你背锅了。

      因此，你作为部门主管，如果你有能力，那你就去优化绩效制度，向领导争取资源支持；如果没有能力，那你就让现有的制度足够的透明和做的足够公正。

      比如，当你跟公司领导讨价还价、斗智斗勇之后，仍然没能取得什么好的结果，此时，既然上级搞不定，那你就只能从下面着手了，你要尽力让公司这个制度透明化，让下属们彻底理解这是个什么样的制度（能不能接受是一回事，但一定要理解）。你可以先请公司的HR人员来给你们部门的所有人员做公司绩效考核制度的培训，在大家理解后再建立绩效分、环评比、考勤分等排名文档，并公布在部门群里。这样的话，你们部门基本上所有人都能明白公司的这个绩效考核制度是个什么东西，是怎么运作的了，也都能从部门群里定期地直接看到自己的评分和排名。当评分结束后，然后你要找情绪最激烈的先谈话，没太大情绪的按最高、最低、次低、次高的顺序和每个人单独沟通，了解他们的情绪和看法，根据他们各自的情况，有针对性地把他们的优点和不足都给直接指出来、鼓励他。当然，如果确实没有差的，那你要告诉所有人，明年的福利或其它机会将会优先考虑背这个指标的人。

      当然，像有些人说的那种提前向公司申请增加部门人员编制的要求，比如你们部门的工作只需10个人就可以了，你可以再招2个大致合格的、但不追求晋升的人，这样就可以把不合格的指标轮流给这两个人背了，毕竟他们两人本来就是打酱油的，只要能保住工作就行了。但是，我是很反对这种做法的，尤其是人数比较多的企业，管理者就可以把不出结果的人隐藏起来，并不花力气去挑哪些人是真的不合格、是需要提升的，就能轻松的排出规定比例的不合格人员，这种懒政的套路在管理学上叫做“囚徒困境”，不仅容易形成官僚，而且最终吃亏的还是企业。

查看原文

       （本篇请据实取用，计1600字左右。）

       在解决绩效考评问题时，我们应该以始为终，严格按照流程的要求去做。一方面是能够保证绩效考评时相对公平公正，另一方面避免因为绩效考评出现问题而产生的纠纷。所以，从源头解决绩效考评问题是最合适的解决方法。

       一、S/A/B/C的由来

       相信绝大多数的人力资源小伙伴，看到这四个等级的划分会感觉非常的熟悉。S/A/B/C是指不同绩效结果对应的四个等级，这四个等级对应着不同的绩效系数，不同的绩效系数直接和绩效薪酬挂钩，直接和员工的切身利益相关。

       S/A/B/C分别对应着优秀、良好、合格和不合格。根据公司管理需要，每一个层级都会对应着一定的比例，我们称之为强制分布，而这个强制分布一般会符合正态分布的情形。换言之，优秀的员工和不合格的员工都是极少数的。

       二、S/A/B/C与员工绩效匹配

       在绩效管理过程中，应该以客观、事实的工作绩效为依据做出绩效等级划分。绩效考评中的强制分布，绝对不是让我们以员工休产假为理由，把C指标给到这个员工，一定是要求我们按照程序、客观公正的评出来S/A/B/C。

       所以，案例中以休产假为由确定C指标的归属，严重缺乏专业性。即便这名员工因为自己休产假而接受了这个指标，整个部门也会由此变得战战兢兢。休产假有错吗？休产假是没有错的，是正常的需要。如果休产假的员工背负C指标，那么以后是不是不能请产假？是不是只能毫无生气的接受公司的一切？这就偏离了绩效管理的初衷，公司将会深受荼毒。

       员工绩效结果和绩效等级匹配，要以具体量化的结果为依据。之所以需要量化，就是为了排除个人的主观因素，以事实结果为依据。前两年休产假的同事背负C指标也是因为产假导致个人年度绩效没有达到B级以上标准，所以才背负了C指标。休产假充其量只能算作原因，归根结底是因为绩效结果差，符合C指标的标准。

       三、如何运用S/A/B/C

       拿C指标的人年终奖要扣40%，这是一个较为严厉的考核措施。只是，从本质上讲，扣年终奖是拿C指标的结果，与C指标产生的过程没有关系。面对指标无法顺利分配下去的问题具体应该怎么解决呢？我们可以分为以下两个策略。

       1、公司正规流程

       如果公司有正规的考核流程，就按照考核流程处理。比如，今年部门人员的业绩完成情况，能力得分情况或者其他加减分项目的得分情况，经由直接上级打分或部门领导打分，进行一个排名，那么排在最后一名的，自然而然的就是C指标的拥有者。

       如果部门内部层级比较多，那么可以进行两轮的绩效打分操作。可以在不同层级内经过上述方式选出最后一名，然后在进行一次打分，确定最后的C指标拥有者。

       2、部门内部流程

       根据案例的描述，我认为公司大概率没有正规的考核流程，或者有考核流程也没有执行。对于此，我建议仍然需要客观公正的进行C指标的确定。

       举个简单的方法，大家工作如果不分伯仲，那么就设计一个部门内部打分互评的机制。员工之间相互打分，所有层级的员工打破层级的限制，如果可以包括部门领导，那么就包括部门领导在内。

       去掉一个最高分和一个最低分，然后综合计算每个员工的平均得分情况，根据得分情况排序，最后一名就是C指标的拥有者。这个方法相对比较快捷，也同样能够体现公平公正的原则，但是对于员工的要求比较高。

       通过上述两种方法，基本可以确定背负C指标。但是无论采用哪种方式，都需要经过公示的程序，让不服气的员工有反馈的渠道。

       说两句掏心窝子的话

       绩效考评是大家非常关注的事情，每到年底所有的眼睛都会盯着绩效考评工作。能够保证在聚光灯下不出乱子的，就只能尽量的保持公平公正公开，只有这样才能够服众。否则，因为这一件事情导致员工不服气，甚至对着干，那么就会对后期的工作开展产生严重的不良影响。在此之前，我们应做全盘的考虑。

       （本篇仅供参考)

查看原文

既然大家都做的不错，为什么S没有争议，C却让人焦头烂额？

这像不像我们的年终评优评先，谁当选无所谓，只要有合适的理由就好，于是少数服从多数的投票制非常有市场。

实际上，得票高的不一定优秀，优秀的人缘不一定好，人缘好的不一定能当选……这年头，抽奖都可以人为操控，何况评先？

我们今天不是评先，而是类似金扫把奖，选出倒数第一名。

前两年都是让在家休产假的同事背，今年部门没有在家休产假的，怎么办？

按这个思路，没有休产假的，有休病假的没；没有休病假的，有请事假的没；没有请事假的，有迟到早退的没？

如果你不想背锅，彰显自己的意愿，那就投票吧。投票看似不合理，又说不出什么逻辑性问题。

很多HR都会吐槽强制分布不合理，为什么一定要把人分为三六九等，就不能都优秀吗？这时候，我们常说的二八原则好像是个假定律。

实际上，如果我们把强制分布与鲶鱼效应结合，就会豁然开朗。

硬实力无法区分时，我们就看软实力：态度是否积极，有没有团队凝聚力，年龄是不是偏大，会不会存在不稳定因素……

评估不可能面面俱到，做到绝对公平，只要导向是对的，就没问什么大问题。如在业绩相差不大的情况下，我们选年纪较大的为C。

如果员工非常排斥，大概率会离职，这时候就会补充新人。

这个新人，就是所谓的鲶鱼。

杀鸡骇猴，其他员工不努力，也可能被新人取代。如果新人不努力，下年就是妥妥的C了。

强制分布，就是为了避免绩效太过中庸。差不多的分数，差不多的系数或等级，企业可能支付了高额的人工成本，却对人效或经济指标没有任何影响。

在管理学中，做选择的时候我们只能选用满意原则，而不是最优原则。

我们会发现，在做强制分布时，业绩只是基础，你的倾向性才是关键。因此，在你左右为难时，不妨想想自己想要什么类型的团队，需要哪种胜任力的员工。

查看原文

谁差谁是C，不是谁来背这个C

（要看如何处理要求的C可直看第3点）

学习思维：

1、做团队管理要的是规则的明确和执行的坚决。

2、强大的团队都是对自己的责任与位置认知，对相互间的能力与成绩认知清晰的团队。

3、面对强制性的评定分布，如果不能争就要按实际的业绩高低来承担。所以对成绩的认知要客观。

本文内容：

1、当C可以背？只是惩罚不够重。——要强就强到底。

说到评选最差的代表，这在很多企业，很多部门都成了一个最让头疼的事。不是轮流去摊派，就是抓阄来定。

这些都是处理员工关系的一种方法。

但这同样也是一种抹稀泥，不负责任的作法。即所谓的上有政策下有对策。但这也只是在最差的惩罚并不那么令人伤痛时才能产生的效果。

而当这个政策搞成了末尾必须淘汰，处罚涉及的经济较大时，就成了必须要认真辩个高低的时候了。

要知道没有谁会愿意去承担那个不可承受之痛呢？

但当没有规矩的老好人，做起了头，一旦遇到这样的认真场景时，往往就会形成了话题中的纠结之苦。

谁都好？谁都不可来？谁来？

这个时候，自然没有谁会来。该批的只有管理者的无作为。

2、当认知很真实，谁C也易定。——对成绩评定须认真。

在以绩效为王的时代，如果我们还想着是不是能蒙混过关，就能够过上好日子。显然是想多了。在这个越来越感情时代，一两天的混可以，但没有人会永远养着你。

所以，作为一个部门领导、一个团队的领头者，做人做事一定要认真。只有规矩在，方圆才可成。

否则，谁都可以拿任何事来说三道四，这个团队还是个团队吗？不如说是一堆人好点。

所以，作为团队领导，应该具有明确的功过是非观。并要在团队中树立严格认真的功过是非关。告诉大家，这个团队成绩就是成绩，过失就是过失。

有困难、有错误可以帮可以改。技能差，素质低可以教可以提。但自我的认识、相互的认识却必须要客观，要清楚。在什么位置，要担什么责，该做多少成绩，该担什么后果，都是一定要清晰的。

一个团队能真正的成长、壮大，靠的是步伐一致，而步伐一致最重要的前提就是相互间的认知一致，对目标的认知一致。

而对于能力、业绩、功过在团队就应该是必须要认知清晰的一个内容。否则功过不分，久而久之就会让有功之人失望，从而放弃前进，或者放弃团队。会让有过之人看不清自己的真面目，还以为自己真的能做出好成绩。导致不知进取，拖团队的后腿。

因此，一个团队在平时的功过是非观的评定与认识中，必须要认真。否则一直的大锅饭吃起走，只能是在盛世太平时为团队在板荡困境时埋大坑。

3、当面对强制的差评为楞逆，不争就只能认。——不争取怎么知不能呢？

其实对于强制分布的管理模式虽然充满着不断的驳斥。但也不可否认，其对于员工的督促同样也起着一定的作用。只是这样的强制分布与末尾淘汰，有时是要讲时机的。

比如：

必须要精兵简政的时候，企业管理如一潭死水的时候。都可以此紧迫的危机感来刺激员工的血性和动力的焕发。

但如果本团队就是一个优秀的团队。面对这种情况，我们还是必须要拼命来争取一下的。要知道，企业要驱赶的，只能是低能儿，决不能将优秀者赶走而自断臂膀。

所以，我们如果有自信自己的团队最差的都是极其优秀的。为什么不去争呢？

曾经我在《绩效之—强制分布，是一种变性的鞭打快牛》一文中说过：

如果真正的过于鞭打快牛，可能会反让快牛成愤牛，从而扬蹄破枷而去，让企业失去一个优秀人才，增加一个竞争对手。

所以，面对企业的绩效评价，非要说过个一二三。我们自然也是可能提起绩效申诉的。这本就是员工的一种权利。只是一定要把得住，你是真正的优秀，才会有申诉的权利。

否则，谁给你的信心去辩驳ZY的决定？

那么，在今天这个必须要对薄公堂才能解决的事情面前，作为一个团长，到底要做什么呢？

两件事：

一是对绩效的评定要做到真正的心中有数。一个是对绩效考评本身的认知。从内容到标准，从环节到评估，都要有清晰的认知。你才不会被驳斥倒。

二是对自己伙伴的业绩要做到真正心中有数。你要帮的是你真正值得帮的。那就是要对他们的业绩有着清晰的真实的认识。你才能比对绩效考评来做出真实的评价，才能让你去争取有着自己的底气。

如果这些，你都不确定。而只是一种肤浅的都不错这样的认知。那么还是你自己去背这个C吧。

连自己都不能说服，你还能说服谁呢？

要知道团队管理归心的真谛只有一个：那就是公平。

我时爱说的一个管理原则就是：激励管理，但最有效的激励，其实是追求公平的管理，是一种对价值进行尊重的管理。是按绩分配。能以绩定薪，以绩效定奖，能以实绩说话。

因此，如果现在的题主还搞清自己的团队成员业绩的真实情况，那就需要赶紧的进行评估。而这个评估不是由自己团队的进行讨论。而是要告诉自己的团队成员，我们要评定大家的真实业绩，但是由我们的客户来评定（真实的搞一次，也用不了多久）。

一时痛与非，很快会过去。但如果始终都是抹和着过，则将痛苦长久，并失去锐气。

小结：

作企业管理要辨析时机来看是否需要实施强制性分布的绩效管理手段。

而对于员工要看其是否值得褒奖更是要看具体的成绩，而不是一种排名。不然，如果都是一群矮个子，你找一个其中的高个，又会有多高呢？

 文末链接：〈末位淘汰，最好不要东施效颦〉动力不足，需要压力。——职场的丛林法则。实施末位淘汰需要注意什么？可以点击阅读。

查看原文