长周期项目绩效管理操作分享

作者 DianaYan... 更新于：2022-07-18 07:24 21674

内容来自 2022-07-21 打卡话题观看本期直播

我们公司是做工程的，每个工程最少要一年才能看到效果。老板说要给项目组做绩效考核，但是这种工作性质的绩效我之前没做过，这么长的周期，不知道要用什么方式进行考核。想问下老师们，这种长周期项目适合做绩效考核吗，如果可以做的话，用什么方式进行绩效考核呢？

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长周期项目是适合做绩效考核的，但是相比大多数公司，长周期项目对于管理和诚信的要求更高，对于长期的承诺要求更高。换言之，绩效体系不能替代领导力，两者需要相符相成。

具体做法上，各家操作很不一样。我们曾经调研过一组西方最大的工业公司，他们的业务范围包括电力、楼宇、交通、工程、解决方案等，基本是以大项目为运作单位的。下面就我所知的做一点分享，可以以此激发灵感，设计出适合自己的绩效体系。

绩效周期：这组工业公司绝大部分是上市公司，他们有多个事业部，同时有很多个周期不同的项目在此起彼伏地进行。但是他们的预算、绩效规划、奖金等全部都是按照年度来进行的。

绩效规划：与一般公司并没有大区别，一个财年的绩效指标，通过完成若干个项目来达成。如果今年都做小项目那么就多做几个，如果大项目就少做几个就能达成。

指标设计：项目管理本身有很多指标，基本都是关注多快好省地完成项目交付。可以直接应用到项目层面或者小团队层面，有时也可以用在个人层面。

业绩认定：那么站在每一个绩效周期的节点（季度末或者年末），众多项目都存在一个进度认定的问题，也就是百分之多少的项目已经完成了？认定的口径也很不相同，以项目销售部举例如下（括号中的百分比是采用这种口径的公司比例）：

- 合同签订（39%）

- 发票开具（11%）

- 收入认可（22%）

- 收款（22%）

- 其他（6%）

采用哪种口径各家选择不同，无论选择哪个口径，上下前后一定要保持一致。

业绩统计：各家公司按照约定的口径，根据项目已经完成的阶段，将整个项目的收入摊到各个财务年度。例如一个五千万美元的项目，第一年经过认定，完成了一千万；第二年经过认定，又完成了两千五百万；第三年全部完成。而每个事业部把当年各个项目认定的金额加总，就是该事业部的达成额。

特别提示：这个业绩认定环节是最考验领导力的，任何体系和系统都不能替代。总有人因为各种压力或者诱惑而虚报进度，由于项目的专业度和复杂度，也很难彻查。就算是没有刻意虚报，也总有些问题，在分阶段完成时候看不出的，只有全部完工验收才能看出需要解决，等等。但是如果今年虚报了，明年就面临着一大堆补窟窿的活儿，没有奖金也没有功劳还必须要干。更严重的，可能面临一些商业道德方面的惩罚。

当然也会有人虚报业绩领取奖金后辞职了之，但是这些公司所在的细分行业，领头羊就是三四家，圈子非常小，谁这么做了很快大家都知道。下家会慎重考虑是否要聘请这个人。

其他做法：除了上述这组公司的做法外，我们还看到一些在奖金环节做出变通的情况。例如奖金分两年或者三年按照一定比例发放，或者每个项目结束后按照利润分红等，这些都是适应长项目周期开发出的做法，供你参考。希望能帮到一点~

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