绩效考核、员工培养、组织发展三者有效结合

作者 zms1121 2016-04-07 10:22 506

内容来自 2016-04-07 打卡话题

　　我们公司是一家女装公司，有员工5000余人，是集设计、生产、销售于一体的企业。目前绩效考核只针对终端门店店长和品牌经理人，暂未开展全员绩效。因为在推行绩效的期初上层领导的支持参差不齐，再加上公司内部关系复杂，权责不清，业务流程繁荣，所以绩效推进步履维艰，目前被迫宣告暂停。但这并不意味着我们会不做绩效推进，因为这是公司未来发展的必然趋势。
　　现在我们想通过人才梯队建设，将绩效管理慢慢嵌入其中，目前遇到的困惑是我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？

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我，经历过类似的情况。

 每每提到绩效这个话题，我都心生厌恶，绩效考核，对于年轻时的我，就是梦魇！
    
      任某公司大区人事经理的时候，彻夜加班按集团的方案计算员工绩效，边算边骂：这是人做出来的方案吗？10个指标，20个公式，填表、开会、设计打分标准、计算得分，绩效管理变成了统计学，人力资源管理变成了算帐的。在计算中，我们忘了推行绩效管理的最初的目的。
    
      次年， 又换了咨询公司方案，更晦涩，更TNND难算，从此恨上咨询公司。程宇晖老师说：77，你可以转型做咨询师，我在心里比了个手势。咨询师就是把烧饼包装成披萨的厨子，关键是，烧饼还是买来的陈货。我宁愿做个从揉面、调味、烤制全程原创的烤烧饼的师傅，也不愿意做个中央厨房，加热上色的厨子。
  
      但，这次关于绩效管理的问题打动了我，它提到了我最喜欢的两个词：有效、目的。
  
      《绩效主义毁了索尼》这篇文章曾热议，作者认为：正是盲目引进美式的绩效主义使得索尼丧失了激情、团队活力和创新精神，最终导致它在数字时代的失败。
  
      2013年出版的《绩效致死》讲的通用破产的故事，其核心观点是：专注于数据、图表、分析，纸上谈兵、追求短期利益，最终会侵蚀企业的核心竞争力。绩效管理不应该着眼于一时一地的得失，而应该从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
  
      这些消息，都让我振奋，不是不要绩效管理了，而是绩效管理终于要回归到他的本源：绩效是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出；绩效是员工和组织之间的对等承诺关系；绩效是员工按照分工所确定的角色承担他的那一份职责。
 
      这正是提问者问到的：我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？
    
      绩效考核，向来是HR头痛的环节。陷入传统的绩效考核观念的HR，一定会在方案中强调“结果”（我猜对了没有？你是不是这样想的？）。那你极有可能为自己挖了一个坑。为什么这么说？我们可以试着问问自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，太多影响因素了，你要把这些因素都考虑到，你的方案又变成天书，何况按照墨菲定律，你一定考虑不周全！于是在执行中，诸多讨价还价、诸多漏洞填补，你又翻身变成救火队员。
  
      强调结果会让企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。我们要怎么办呢？
  
      请“红玫瑰小姐”看到这里，是怎么，HOW。你批评打卡中充斥着WHAT而非HOW，现在我HOW给你看！
  
      一个简单的、有效的绩效管理方案是：通过引导、激励员工正确的行为来构筑企业成长，并由此产生好的长期结果。

      人才梯队建设，就是一个引导、激励员工正确行为的方式。在此方式中，也提醒提问者注意几点：

      1、人才梯队建设一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。

      2、企业的发展速度够不够快？人才你给培养了，有没有位置给他？ 所有人才梯队做得好的企业，一定是发展良性的企业，版图扩张了，才有更有的城池需要将领。

      3、越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。他对什么负责就考核什么，他没有权限负责的，请一定不要考核。如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不会产生好的结果。
 
      4、投入资源，比如说，对服装零售设立了产品铺货率的考核指标，却不增加销售人员和铺货费用，这个考核指标设了等于白设。纵是神仙，也不可能在缺乏资源的情况下开展工作。

      说了这么多，请问，你觉得你按照上述套路，做出的考核方案，能有效的将绩效考核、员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的吗？

      此处无掌声啊，好吧，77再说明白点，作为一个资深烤烧饼师傅，如何操作的建议是：

      1、 绩效方案一定要简单，不仅人力资源部的全体成员能看懂，每一个员工，哪怕保洁、保安也能看懂。简单，才能参与其中。如何设计一个简单的方案？把自己代入角色，想想你作为被考评者，看得懂吗？对你有吸引力吗？这个方案会激励你吗？再想想你做为考核过程计算者、结果运用者，你会边算边骂吗？还是边算边兴奋？


      2、 在你的方案中，巧妙的植入组织价值观。组织在自身持续发展的过程中，会不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标的设计来实现。　

      3、 绩效方案设计更注重企业的、员工的未来，对员工行为和产出进行管理。而提问者提到的人才梯队建设，无疑是一个好的契入点：在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定人才梯队计划来实现员工的个人价值。

      此处还是无掌声？具体操作步骤也告诉你：

      1、设定人才标准，不同人才，标准不同，升级方式不同；
      2、根据不同的标准，设定考核指标（简单，切记要简单）；
      3、指标中一定暗含企业倡导的价值观；
      4、不要忘了绩效管理的流程，如反馈环节，切记不要遗漏，且非常重要，形成非单方面接受指令的积极氛围；
      5、企业的发展让每个参与人才梯队计划的人，都能明明白白看得到，信得过。

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