企业文化体系建设的心法与打法（含案例、福利）

本文以企业文化建设理论作为开端，对企业文化的概念、价值、思维导向、流程等方面进行了理论分析，后半部分结合行业实践做法和案例，着重阐述组织文化建设的具体打法。在“拓展阅读”部分，大伟选取了星巴克、Netflix、有赞等企业的组织文化及实践落地案例，希望能为大家提供一些思路和参考，最后也送上了一份好书福利，欢迎各位收藏并分享。

在目前的人力资源管理领域，尤其是近些年，文化管理、文化治理的理念越来越被企业家及HR所重视，很多企业都在尝试建设企业文化，但在建设的过程中，通常会存在很多问题，以下是我总结几点大多数企业在企业文化建设中常见的问题及现象：

o   对企业文化的认知不到位，认为可以推翻历史基因；

o   太急躁，急于求成，想三个月企业就脱胎换血；

o   制度体系导向不匹配，缺乏整体性配合；

o   浮于形式，企业文化内容没有与形式形成合力；

o   照办硬套，采用不切实际的理论体系，无法落地；

o   价值观提出的不切实际，无法对企业经营起到支持性作用；

o   对价值观不作明确的定义和阐释，缺乏行为动作表述。

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企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化的结构分为4个层面；核心层（价值观）、深层（行为层面）、制度层面、形象层面：

企业文化要对企业战略的达成，实现高度的支持作用，这是打造文化的根本出发点和本质。比如：企业提出“创新”的企业文化，那么就必须在价值观、制度、思维等方面来进行打造，确保营造一个支持创新的环境；如果企业说的是一个创新型组织，但内部的文化却是否定失败、打压失败、处罚失败，这样的思维与手法之下（或者叫文化），企业所期望理想的战略是很难实现的。这就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。

我们从管理措施的环节来看：比如说我们大多数企业常有的迟到罚款、 5S运动、内部读书会、公司早会、团队活动等，这些都是企业文化的表现，这都会是在制度中体现、在口号中提倡；甚至个别企业中老人欺负新人、老人享受特殊待遇、业务部门地位高不守规则等，也都是文化的表现；更深层次的比如：企业开会的氛围、团队之间协作问题、内部小团体等，都可以说是一种文化的表现。

文化对一个组织而言，其意义就如同人格或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过组织的共有规范指导和约束着一个组织成员的行为。

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曾经去过很多家初创互联网公司，从中都会感受到阿里巴巴企业文化里某一些的翻版或微创新。当然，很多知名的互联网公司都有自己独特的文化体系，大部分互联网企业的文化都基本延续或微创新这些大型企业的企业文化表现形式，我个人认为这是企业文化“社会效应价值”，这样的结果对企业带来什么价值？对于这个企业生态链起到什么作用，企业文化价值的社会效应会给企业带来是什么？

很多电商企业的文化建设都能看到阿里的文化体系的影子（尤其是基于淘宝、天猫体系的企业），但更多的是文化的表现形式；从某种层面上来说，这也支持着阿里巴巴这个庞大的商业帝国、生态圈价值体系；参照阿里巴巴这样互联网巨头公司的文化进行快速复制和微创新，也是中小互联网企业文化的一种表层特性。

天使投、风投也在很多互联网产品项目投资上倾向于从阿里或者其他大型互联网公司派生出的“人力资本”，我个人认为这是企业文化价值体系所带来的“人力资源社会效应”。

“企业文化必须跟社会结合，就是先有使命，再派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个或多个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略再创建组织架构，然后确定人才和文化，这是一整套的系统，我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了，并且也做出了自己独特的一套东西。”——马云对文化最精准的阐释。

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企业文化从设计之初需要有基本的思维导向，这样的思维导向是建设文化体系的核心思维，笔者认为需要包含下面几种思维：

o   提炼能对企业经营战略起到支持的价值观要素

o   编制符合企业价值观导向的制度体系

o   分解价值观的行为标准及要求

o   能让所有人感同身受的文化结果体现

o   符合价值观行为的组织活动

o   进行价值观再塑造的培训过程

上述的思维导向的核心价值是在构建企业文化之初，先思考文化落地的阶段，从而能形成基础的框架和范围，减少发散性思维造成的无法统一性的障碍；

文化的独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力；很多企业会这样的疑问，学习大企业的文化和理念是好事，比如我们学华为、学阿里、学其他优秀企业的文化，但终归需要结合组织、人文环境进行一些变革，形成自身独有的特性；那此时会有一个问题：在什么阶段，满足什么条件，企业适合去构建自己独有的文化体系。

我认为：建议企业经营过程中，实现若干条件的情况下，再开始打造构建自己的文化体系：

o   公司管理、业务核心骨干相对稳定

o   有稳定及明确的方向：商业模式，盈利模式

o   公司经营实现创收盈利

o   组员内部待遇福利达到满足基本生存需求

以上4点，是构建企业文化基础的条件；但非绝对，这需要根据公司创始人对文化理解及战略需求而决定。笔者在此谈谈自己创立公司的一些感想：

作为一个以智力资本集合的服务型公司，在公司创立初期，我把价值观构建作为一块很重要的策略，它在公司创立初期凝聚团队、招纳贤才及吸引合作伙伴起到了价值观共鸣，从而起到以企业文化为辅助的人才吸引效应的作用；赋予企业人格或标签，约定了共同的行为准则。

价值观带来的行为准则，决定及明确了团队在面对客户时行为标准、谈判策略、服务意识等；以客户体验为导向的理念和原则，核心的价值是帮助及加速客户对企业、团队的认知，从而形成客户对这家公司、品牌的心智定位（杰克.特劳特-定位理论）；定位的价值核心不是公司去做假设的自我定位，而是通过你的表现力，通过客户自我认知产生对公司的定位，这样的定位过程是必须经过你对产品、服务、团队、客户群体、市场分析后设计具备导向的表现力或者说外在表现，这就是我们常说的竞争战略；这样的价值观构建的价值，是快速在市场构建品牌效应一种策略.

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最近的研究表明：卓越企业中核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。 美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（Customers)出现21次，团队(Communities)、团体(Team)、团队合作(Teamwork)263次，创新（Innovation)、原创性（Initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（Employers、Individual)236次。但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。

阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓；价值观趋同和文化的巨大差异是企业文化建立中最难的一部分；我们反复强调了价值观、行为模式，也就是说，文化建立的最核心动作就是统一价值观从而提炼价值观行为；我们该如何去实现；前面也说了，每个人对事物的理解都存在偏差，如何在企业里建立相同的价值观认知？这里我们采用穷尽法则来进行提炼价值观及行为描述：

o   组织内共性的信念、性格要素

o   基于成功案例的共同信念的提炼

o   基于远景的核心价值要素

o   基于核心价值观的行为规范指导

o   创始人性格、信念要素提炼

o   要素描述，转化可落地行为

o   行为描述用案例解析，分解成行为及信念

o   企业期望的价值观要素再提炼

这里我们说的要素就是大家常见的词语，如：敬业、奉献、客户至上、创新等；而最核心的提炼结果，就是所有人对这些词语的行为描述，通过去差求同的方式，来获得一致性认同！

而这个价值观要素提炼过程，应该在一个相对轻松的环境下进行，通过案例、感性的引导来进行讨论；成功案例可以是事件、目标的达成等，而我们要做的就是用相应的工具思维（鱼骨图）反推来分析成功的背后隐藏了那些性格要素，并描述行为；当价值观行为总结归纳后，基于管理的需要，我们需要进行行为描述的递增模式，再进行提炼行为标准；

提炼行为描述类似素质模型的搭建，如果做过这方面工作的HR相信很快就能体会；将我们“感知性的行为描述”结合企业经营、现状、需求结合“素质模型”进行定向转化，形成企业特有的价值观行为，并设计“价值观行为等级".

再根据企业使命、愿景或者老板的个人情感要素，分解出价值观行为进行递增模式反复提炼，从而形成一个完整的价值观体系。

该方式的过程一方面是为了去提取价值观的行为，另一方面是带领核心骨干回顾历史，从而实现情感归属；企业往往会关注成功的结果，却会忽略成功的过程产生的事件、行为；通过历史回顾不仅可以让管理者提高思维认知，同时还能发现企业中的黑天鹅、青蛙王子、灰姑娘等可造之才。

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在完成最核心的价值观提炼和行为描述后，文化建设落地需要遵循文化落地的逻辑层次，运用文化建设工具来帮助落地。

组织文化建立四大心法：

o   把高的姿态放低

o   把虚的东西做实

o   把散的内容聚合

o   把硬的形式做润

文化道具：通过视觉化的呈现，从而进行心理暗示，如我们的海报、内刊、文化墙等，这是最早运用的文化建设工具。互联网公司的敞开式办公环境也是一种，将等级、权利分级进行弱化，拉近各级人员的距离；去过互联网公司，再去一些国企、房地产或土豪企业，会发现老板的办公室无比的大，这是从心理上是一种权利、气场、等级的直接对比。

虚拟组织：通过组织内部的其他形式的组织如：麦霸组、淘宝族等这样的兴趣、爱好方式进行跨界、跨部门的结合；对于互联网企业，扁平化的组织结构强调的短、平、快的反映速度和要求，这样的组织模式可以减少各部门组织之间的沟通障碍，提高凝聚力。这样的方式，会发现很多之前部门协调出现的问题将逐步慢慢消失。

价值核心：组织中存在很多部门，每个部门的职责、要求分工以及价值观行为要求都不一样，需要部门的领导者去提炼、分解基于企业文化体系下的内部组织价值观，通常这一点实现相对比较少，大多数都是体现在营销团队。

制度层面：员工对文化最直观的感受来自于：晋升了谁？辞退了谁？奖励了谁？惩罚了谁？企业在编制制度、培训时，对于行为的描述和企业文化的核心要保证是不脱离、匹配的；其次是在薪酬、绩效管理方面，明确我们该奖励什么、我们该处罚什么；薪酬是激励的导向，绩效是薪酬分配的原则。往往大多数企业在进行模块操作时，缺失配合性；在没有配合性的制度体系下，是无法对文化建设起到主心骨的作用。

文化游戏：在互联网行业强调“玩”这个字；玩出感情、玩出事业、玩出资源。玩是人类的天性，在玩的过程中可以激发人的灵感、创造性。在组织中，玩的过程也是增加感情，提高协作能力，同时也是工作压力、负面情感的一个宣泄方式。90后做为互联网行业从业人员主力军，更需要这样的模式来进行员工管理。从个人经历来说，可以起到降低管理难度、管理成本，提高有效沟通的作用。

固定仪式：价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现，缺乏典礼或仪式，核心价值观就很难起到作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。

阿里“一年香三年醇五年陈”

故事传播、传承布道：理念的高度抽象性与故事具体性，你也许无法告知员工该怎么做，但你可以告知别的员工是已经如何做了；故事是具有灵魂的证据。阿里巴巴独有的“政委”体系也是确保文化建设中的重要支撑。

文化是一种长时间下形成的认知，信念与风格表现，所以，在推行的过程中，必须要长期做战，符合企业的特点，形成共同认知。要根据企业的员工素质特点来进行宣导，纠偏，树形象等工作。更要学会在如何把文化的宣导工作与正常的工作进行有机的接合，从而形成长期工作。

作者：范梦杰，佰智管理咨询公司创始人、和君咨询专家顾问、高级咨询师