招聘与销售不同在哪儿

作者 Joylin余晓... 更新于：2020-03-25 15:49 49804

内容来自 2020-03-26 打卡话题

最近公司老板为了招聘目标的完成，准备重新设计招聘人员的薪酬结构，由以前的月固薪+年度绩效的模式改为底薪+提成，每月根据入职人数计算提成。虽然方案看似简单，可是招聘毕竟不是销售，招聘的人员也各不相同，具体底薪怎么定，提成方案怎么做，一头雾水。

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　　最近在刷《安家》的小伙伴们，不知道有没有想过一个问题：安家天下跟旁边的阿拉丁、小红帽这些所谓“野鸡中介”最大的不同是什么？界定是不是“野鸡中介”，是看有没有穿正装？看是不是全国连锁大品牌？看公司规模有多大？
　　见仁见智。但很显然，安家天下静宜门店给出的答案是：这些都只是表象。真正让他们区别于其他“野鸡中介”的，是他们看得更长远：他们要一辈子在中介这个行业做下去。不是一锤子买卖，也不是合同签订佣金到手就直接结束，而是会了解客户的实际难处、还帮助他们解决后续问题。

　　徐姑姑、房似锦活成了房产中介界的传奇，正说明了在销售、业务这样的岗位上，真正去看重长期价值的，是多么凤毛麟角。是这些业务、销售人员天生就短视、只注重眼前的业绩么？不，说到底还是企业的各种KPI、提成、绩效这个指挥棒在发挥作用。

　　于是，当我们在问招聘的提成要怎么设计时，其实已经明了这一点：对销售、业务人员的激励或许可以妥协只考核和关注短期效果，但对招聘人员来说，“成交”（候选人接offer入职）的那一刻才刚刚开始，候选人是不是能够有如我们面试时所期待的那样的表现、能不能顺利通过试用期、甚至能不能更快地升职加薪，都是肉眼可见的别人评估招聘业绩的综合指标。

　　因此，如果一定要设置招聘人员的业绩提成考核指标，核心指导思想应该要考虑长远与短期价值，并且要更加注重长期价值才有可能使得人才的供给质量有保障，而不是为了完成业绩招来一大批不合格的新人，那将得不偿失、后患无穷。

　　下面就来看看具体要如何进行：
　　首先其实是底薪。底薪建议是根据职级，或者若企业没有明确的职级体系的话可以根据工作经验、能力大致将招聘专员划分为初、中、高三个级别，不同级别对应设置有梯度的底薪。
　　需要补充说明一点的是，案例中是在原来固定月薪加年度奖金的基础上进行的薪酬结构调整，建议在测算人力成本的基础上可采取逐步调整到位的方式，比如如果理想中底薪和提成在人力成本中所占比例为6:4的话，可以分阶段实施：第一年底薪占85%、第二年调整至底薪占70%，第三年调整至底薪占60%。

　　第二步是提成的设计。所谓提成，其实涉及到两个数据：一个是基数，一个是比率。

　　先看基数的确定，销售、业务岗位的基数通常以他们的销售额或利润来作为基数，没有异议，在人才招聘上，其实猎头的收费标准也比较简单明确：就是最终入职人选的年薪作为提成基数。这个可以参考，不过是相对比较激进一点的方案，且更适合招聘岗位较多同时差异化较大的情形。另一个确定基数的方法可以是将所有岗位进行一个类别划分，招到相对应岗位的人多少是达标、多少是可以开始计算提成，每个岗位有对应的提成金额。

　　再来说说提成比率。总的来说，提成比率可分为固定的和梯度的两种。固定的好理解，梯度是指可以根据招聘业绩或者是从招聘人才的质量的角度进行的差别化设计。从当期招聘业绩的角度，招聘业绩可以分成几档，每一档有对应的提成，业绩越高提成比率越高；从人才招聘质量的角度，可以从过往招聘人才的试用期通过率、各周期考核结果优秀比率等设置对应的提成比率。
　　前面我们已经提到了招聘如果不考虑长期，短期大量招进不符合企业要求的人员后患无穷，因此在基数和比率的设置上如果能综合考虑人才质量的指标最好，如果考虑不够，需要在这个提成方案上打补丁：比如设置一个额外奖金，用来奖励招聘的人选在公司有出色表现的招聘人员。

　　第三步要根据提成的相关设计进行数据测算。主要测算和对比的数据要包括：招聘人员总的人力成本跟原来相比如何？一个不言而喻的要求是：做了这样的调整，要么是相同的成本下能够提升招聘效率和质量，要么是在增加一定成本的情况下，招聘效率和质量能得到显著提高，否则没意义；除此之外，还要看如此设置跟其他部门和岗位比起来如何，有没有明显不合理的情况；所有招聘人员跟过去相比如何，是否能够起到激励效果？对于明显有问题的，需要再进行调整，对于有疑问的，可以先记下来，在后续的实践中再观察、修正。

　　以上不算一个特别完整的步骤，只是简单提供了一个实操中最重要几步的一个可行思路，具体还需结合企业实际进行完善。做提成方案，整体的感觉是先开始做起来，可以先把周期设置得短一点，比如以月度为单位，从粗到细，从简单到复杂，逐步根据实施中发现的问题进行修正，最终就会形成一套独属于自己的打法。

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