关键岗位界定的本质是岗位价值的贡献度

作者他乡沈冬青更新于：2020-07-12 20:31 68456

内容来自 2020-07-13 打卡话题

我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，请问我们如何界定出关键岗位呢？有哪些比较好的方法？

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关键岗位界定的本质是岗位价值的贡献度

我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人。马上要到年中，集团正在进行年度人才盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键岗位。个人认为关键岗位可以按照业务流程去界定，在前一篇文章《职责梳理按照业务“结点”去推进》中，我和大家讲述了如何通过业务“结点”去梳理岗位职责，此篇文章要求梳理关键岗位，我觉得同样可以通过业务流程去判断，而且关键岗位界定的本质是岗位价值的贡献度。

我们HR对一个岗位的判断不是出于自己的意识形态考量，而是客观事实认定，因为客观事实，不是以我们个人的意志为转移的，也就是说关键岗位因为企业的业务模式、业务流程而存在。根据业务流程的模式、业务流程的设置要求，我们针对关键岗位梳理提供如下简单实用技巧：

首先，确认关键岗位的数量，即300人中肯定有一定数量的岗位是关键、核心岗位，而不是300人全部是关键岗位。数量核定原则就是我们大家熟知的“二八”原则，也就是说20%的人创造了企业的核心价值及利益，80%的人创造了企业低端价值，出于普通价值链中。

通过上述理论原则，我们可以算出核心、关键岗位的数量在60人左右。那么这个60人怎么去分配名额？每个部门该有多少人被选中，那些岗位必须选中，这就是我们要考量的重点了。最终测算下来，有可能人数少于60人，比如说55人或者58人，都属于正常范围，也有可能人数多于60人，比如说62人或者65人，也是属于正常范围，如果说人数达到70人左右的话，我们HR就要重新对比重要性，重新作出人员调整了。

其次，我们按照业务模式去界定人员部门分配，即按照业务流程走向去衡量每个部门哪些岗位是关键需要的。业务第一个流程就是业务部门，我们可以通过业务部门的人数数量，业绩排名，工作年限等去考量，正常情况下，销售业绩高的人，肯定是企业关键岗位，这个岗位不见得是销售部门经理或者主管，亦不一定是销售总监级别的人。我们一定要看目前企业的业务管理模式，也就是说销售团队全部砍光的情况下，这些人当中谁能给企业带来最直接的业绩和利润。

比如说，销售部门张三可以带来1000万，甚至1个亿的销售业绩，虽然张三不是销售经理或销售总监，那么张三这个岗位就是关键岗位。但如果说销售经理的能力更厉害，销售经理1个人可以带来1个亿，甚至10个亿的销售业绩，那么销售经理就是关键岗位，张三同等条件下，就不是关键岗位了。但是，我们从人员均衡角度讲，张三的岗位还是建议列入到关键岗位，原因是销售经理是管理岗位，张三可能就是普通的一个销售顾问或销售代表，测评的角度还是不一样的。

第三，我们从技术角度去分析，在企业里面，哪些人才是技术核心，即企业生产流程过程中，缺少了这个技术人才，可能对产品的质量以及生产工艺都会造成影响，而且短期内这个核心技术人才是没法培训或者通过猎头挖掘的，那么我们就将这个部门的人员重点梳理，尽量多分配一些名额。

第四，我们从生产车间一线去分析，在车间里，将所有车间工人全部裁撤，看哪些工人师傅可以将你们这些产品生产并加工出来，其次这些工人师傅还带有培训技能，可以对新学徒进行培训，那么这些工人师傅就是关键岗位，其余人就不是关键岗位人选了。

通过上述4个内容，可以简单地再给大家总结一些HR专业术语，让大家更好地了解关键岗位鉴别技术技巧。具体有如下几点内容：

1、岗位对企业的影响度；

这一点，其实用岗位价值评估的工具判断即可，比如你可以用海氏的三因素评估法，美世的IPE职位评估系统，翰威特的六因素评估法等均可。

2、岗位与公司关键成功因素的关系，简称战略地位；

是看岗位和关键成功因素的关系，是比较密切，还是程度一般。

3、岗位所处价值链位置。

一般来说，业务价值链中的岗位比支持和管理的价值链中的岗位更重要些。

上面3点内容术语更专业的内容，但是不是更好理解，好理解的还是前面4点粗糙的实用技巧，虽然描述简单，但是实操起来比较简单化，用太专业的内容和术语，可能其它部门的同事不一定能够理解，你用越通俗易懂的内容，大家便于理解，也便于你操作。

不管你通过何种方式去操作，我们要制定一个大家都认可的评分表格或评分标准去执行，执行的结果可以通过如下结果去分析关键岗位，具体分类及评分要求如下：

根据关键岗位指标识别体系对公司所有岗位进行评分，根据岗位总分S将岗位分为四类：