TD，是大厂火—人才发展的计划与实施管理

TD，只是大厂的火——人才发展的计划与实施管理

——更专于人才的发展管理以图前途

番外语：从土地使用看业务分工的专业化进程

        在前天正好在与老爸老娘说到个人的私心问题。特别是在以前的大锅饭时代的农业社更是彰显无疑，不少人都想自己省力做假活。那时我还小只记得地里大片大片的都是一色庄稼。

        一整块不是玉米，就是麦子，高梁等。都是大家一齐种一齐收，然后再劳动力来分粮。但据说收成都不是很高，分粮后也会有矛盾。

        后来由农业社的大种庄稼，进行了土地承包到户。每家人都是四季蔬油菜玉米麦子高梁烟苕谷的全系种植。但逐渐的这样的全系小块种植花式太多，要花农民更多的精力。

        于是人们的种植种类在逐步减少，现在有的甚至只种点小菜麦子玉米稻谷了，其他的都不种了。而更有人将地方都集中流转承包出去给做农业专业种植。既是大块分类种植也是科学的单一精细轮种。

        从基础农业发展我们可看到一个过程：大锅饭的全系种植——承包到户的全系种植——家庭式的选类种植——科学的农场专业单轮精细种植。

        而这样的总而分，分而细，细到综合协调的精细的发展过程，其实不仅是农业，也同样发展到了社会各行业的方方面面。

回话题：TD——人才发展，一个专业里的头部工程

        对于TD其实就如人力资源的三枝柱一样，说得那么火的样子，其实还是就那些大厂做了一点，而有些中小微也跟了些搞了些培训代TD的岗位名称。

        现在就TD我们来聊聊。

        一、那么关于TD，各位HR如何看待？

        关于TD在我个人看来，就如我在2018年关于“TD、LD、OD的三大发展的相关知识”的分享中，于《还记得3D吗—人力资源也有3维？》一文中，以比较简单的直白的语言进行了我的认识分享（有兴趣者可点击阅读，决不会让你失望，神秘的岗位，简单的内容）。

        在我看来，TD，正如我写的两个标题一样，在大厂里是进行人才发展计划管理、实施管理的，同样这样的人才本也是属于企业的骨干、核心人才，而人才发展是企业的头部人才工程。

        因此，对于TD——人才发展，我认为应这样理解：

        1、在企业做TD，是需要对人才的提升发展进行持续激励并持续培育的。

        每个优秀的人才，之所以会贯以人才，就是因为他们能将优秀进行持续的发酵，将优秀做成了习惯。

        因此，做TD，我们也需要思考如何通过薪酬、福利、绩效、学习等的管理激励来让员工感受为了自己的前程我们需要学习提升，为了更多的收益，我们还需要学习发展。而在企业能提供他们学习发展的机会，有让他们学习发展的手段。

        因此，他们在工作是值得的，是会有收获的，他们才会一直的提供劳动成果，才会愿意一直为企业工作。

        2、在企业做TD，要明白人才的发展培育也是要讲性价比的。

        我时常在说招聘才是人才之源，而培训也只是锦上添花。因此，做人才发展最好的源头还是招聘。要能招募到优秀的员工。才能让我们在后续的人才工作上具有更好的效果。俗话说的好，好钢要用在刀刃上就是这个道理。

        因此，做TD，虽然不是直接做招聘，但我们需要拥有在现有员工群体中寻找我们能进行人才培育的对象。才能做到在人才使用上不欠缺，不浪费。而这恰恰是LD应该要做的事情，既要有优秀人才的培育诞生，又还不要过于浪费培育资源。

        因此，做TD需要人才识别能力、做胜任模型搭建，甚至是协助招聘HR挑选人才，以此获得良好的种子人才。

        3、在企业做TD，是需要研究企业发展的战策略匹配人才培育发展计划的。

        在人力资源管理中，我们时常说要进行人才盘点，要做员工培训计划，要做人岗匹配。所有的这些动作，都涉及一个目标的———让人才能有更高的性价比。让人才发挥最大作用，让人才匹配企业发展需求。因为太高配是人才浪费，过低配导致工作效率低下，质量低劣。

        因此，做人才发展工作，更重要的是做人才发展的培育计划管理与培育的实施检评测管理。

        做人才培育计划是为跟上企业发展的核心人才的供应管理，而做实施检评测是为保证培育计划的落地，与人才的培育成果。既要保证人才的配备使用，同时保证企业人才的合格有效使用。

        综上，

       TD这个人才发展的工作就好理解了。需要做好企业头部人才的招募、识别管理；做好骨干人才的发展、留任激励；也要做好人才的梯队、储备建设。

        那么在TD岗位主要工作自然要包括：

        胜任力模型搭建（或者资格体系建设）、人才评估检测体系的搭建与组织实施、人才盘点、人才库建设、人才梯队培养、人才匹配计划等内容是毫无疑问的了。

        二、它和我们传统培训有哪些联系，又有哪些区别呢？

        在说到TD与我们传统培训的区别联系，就如我在番外说的农业发展的状况其实是一个道理。

        日常的传统培训，其实是一个粗糙的包括企业人才培育发展在内的大的板块工作。主要为的是提升企业整体层面的工作熟练程度，是以熟练为主要手段来提升工作效率的。对于企业的骨干核心人才更多靠的是其本身进入企业时所携带的人才本质。虽然也为企业骨干、核心人才的发展服务。但在人才个人的学习发展上，更靠各人的自觉自学。

        TD的人才发展，更注重企业有潜力人才、核心人才的发掘与培育，是为匹配企业发展战策略服务的。是在传统培训中抓出来的以前不在重心、并不是特别关注培育的企业骨干、核心人才的继续教育。是为了激励人才的作用发挥、在企留用，以使人才能为企业创造更多价值服务的。

        因此，传统培训可以包含TD，但双方的主要目的是不同的。前者主要业务的熟练，后者主要为人才的持续奉献。

        三、我们中小企业是否需要做好人才发展？又该如何做呢？

        对于中小企业是否需要人才发展的工作，其实同样可以在我的番外语发现我的看法。

        中小微企业，如果是偏小的企业，那么真的还没有必要将人才的培训与培育分得那么细。毕竟所有的生产经营动作都应该是为了企业的生存发展服务的。

        而在企业的生存还没有进入到要战略起决定性作用的时候，企业还必须要以工作的熟练程度来作为效率的提升前提。

        而这也是为什么大厂会不断的做校招，甚至是将校招给包场的原因。

        大厂他有钱可以在白纸上描绘。因为他们有组织和机制可以更多的兼顾更为长远的效益追求。因此，在招来培育的大学生人才的时候，可以专注的培育，以匹配企业的发展。而在其他的组织中，会将主体的生产经营营收等工作都保证到位。

        做人才发展是需要时间与金钱来打底的。毕竟做管理，是需要投入的。如果短期不见成效，中小微企业你还愿意看着吗？

        但中小微企业呢？

        需要的是将现在的工作给干好，干精细了，所以在招聘的时候更为强调工作的经验，需要的拿来即用。

        因此，在企业的人才管理上，更注重任职资格体系搭建，有的甚至没有做胜任力模型。而在人才评估上更是没有那个精力。对于核心人才及后备干部培养等虽然有需求，但更多的都是靠的挖角。

        而作为一个TD的岗位人才，在上述内容下更是具有跨越招聘，培训，绩效、规划等数个模块的能力。很显然，在中小微企业有这样能力、做这样工作的岗位更适合于企业的HRD。

       那么，中小微企业应该如何开展人才发展工作呢？当然是基于现在的生产经营要求，将匹配计划缩短，从大厂3、5、10年发展标准，缩减为自己的1、2、3年标准来匹配企业的人才需求，做发人才的开发与匹配。那就是做好本企业的人才发展工作了。

        小结：

        企业的TD，人才发展工作是需要看企业的发展需求的。而这样的人才发展的对象是匹配企业留住人才需求，匹配企业的发展战策略需求而进行的，有关人才的培育、实施、检测、评估等一系列内容的。

        是需要TD人才具有跨越招聘，培训，绩效、规划等模块能力的人才。

随着社会发展，TD越来越受到企业主的重视。为了让三茅的会员学到更多TD的干货知识，三茅联合六名互联网大厂出身的专家，联合开发了《HR高薪专家必修课》，一套课程带你吃透HRBP/OD/TD等大厂HR必备的技能。九月购课有超值活动，想购课的同学请加课程导师微信咨询