培养员工，合适的才是最好的

作者茹菓同学 2020-10-09 12:28 48435

内容来自 2020-10-10 打卡话题

如今企业老板越来越认识到人才的重要性，也开始关注人才培养的问题，可是培养人太难了，成本高、周期长、而且失败概率也不低。有些企业认为价值观好的人值得培养，有些企业认为有远大目标的人值得培养，有些企业认为，踏实勤勉的人值得培养，还有些企业认为聪明能干业务强的人值得培养。那么作为HR，你认为培养企业员工，应该优先关注哪些方面？什么样的人更值得企业培养呢？

展开

　　最近我给业务部门推荐候选人，业务部门对于某些非常亮眼的候选人表现了犹豫的态度。起因是我之前给他们推荐了一位这样的技术候选人，候选人简历非常亮眼，甚至在大厂都很有竞争力，对我们意向度也非常高。人来了之后，业务部门非常用心的进行培养，一起规划好了成长路径，经常有技术大佬手把手的带着培养，结果这位同事上手了之后就轻描淡写的离职了，带着学好的技艺和优秀的背景去了大厂，导致业务部门看我的眼光一度都非常的怨念。

　　个人经历，感觉培养员工踩过的坑，大家可以引以为戒，出现频次由高到低：
　　1、庙小留不下未来的大佛：
　　描述：候选人背景非常漂亮，面试的时候也表现出聪慧和极高的潜力。过来之后业务部门非常用心，但基本上成艺没多久就会选择更大的平台展现自我；
　　说明：因为我们公司在细分领域算是独角兽，但是相较于大厂还有个致命的人员规模少的问题，很多初生牛犊的同事，越工作就越对于人数规模介意，内心会更加向往大的平台，来了之后就会再对比自己的同学的去向，意难平就容易导致流失。因为我们公司的特殊性，导致这类案例非常高频。
　　2、战略改变导致培养方向的改变
　　描述：之前公司主要是做企业端业务，重点投入资源培养的人才也都是企业端的人才，比如销售之类。后续想要重点发展用户端的业务，重点培养人才就变型成产品和运营了。结果导致了有一部分同事培养着培养着资源轮空的情况。
　　说明：对于小公司来说，唯一不变的就是变这句话都是诠释的淋漓尽致的。战略半年一调整是常态，所以对于公司投入来说，也会随着战略做调整。
　　3、培养起来难挑大梁
　　描述：有些校招的同学，在执行工作中，执行力很强，很快脱颖而出了，公司会把他们作为高潜人员来进行培养。结果投入各种培训资源和个人报酬等人工成本之后，发现难堪大任，因为在后续要求的胜任力上面，这些同学都很难匹配到。
　　说明：典型的绩优等于高潜心态，绩优应该是门槛，但潜力有时候就有天花板的。就投入产出比来说，这些同事，很容易成为吞金兽。

　　经过这些坑之后，我得出最适合我们的高潜人员挑选的策略：
　　1、价值观匹配：即愿意陪跑的，其实通过一些特征性的问题，可以发现"精致的利己主义者"的候选人，他们会比较强或者潜力比较高，但是他们也会因为一些诱惑很快的离开，一定是认可创业，自我成就优先级是最高需求的同事才是最高优先级；
　　2、综合素质比较高：结合上面的点+综合素质高，很容易出现一人多才的现象，即尽量克服了战略调整导致人员重新培养的问题。也一定程度上解决了培养起来难挑大梁的问题，学习能力强的同事做什么事情都学起来很快。
　　3、思考总结能力强：不局限于自己手头的事情，会经常去内省自己，这样的同事，属于授人以鱼不如授人以渔的类型，只要一起规划好通道，教一些自我学习的方法论，他能自己不断摸索方法去提升和学习，不需要哺乳。
　　4、更大的视野和野望：这样的同事，能基本确保投入产出比，如果前面2个点确保稳定性的情况下，后面2个点主要是确保投入产出比，第3点在于减少投入，第4点会明确提升产出。
　　5、尽量配合战略和部门喜好：这是个明规则+"潜规则"的问题，战略下的匹配人员，基本属于政治正确，投入资源生效和信效度都会高。在部门喜好下的人员，投入的非正式资源也会大，会扩展实际产出。但因为我们公司没有那么多条条框框，且战略灵活度有点高，所以这个优先级不会太高。

　　这是我总结的适合我们公司情况的挑选策略，即小白兔的优先级>野狼的策略，能可错投入成本也不要投入错的人，这种优先级可能不一定适合于别的公司，大家可以按照自己公司的现况重新排序。还是标题的那句话，一定是适合的才是最好的，至于怎么去分析，可以使用一些组织诊断的工具来分析，用组织情况和历史踩过的大坑来分析会更加科学。

培养员工，合适的才是最好的

新入职HRD如何策划、组织、落实公司变革

企业管理——规范管理？不只是人力

业绩需要冷静，行稳才能致远

好员工和坏制度，改进的方向必须明确

要从战略和业务出发去思考

专家最新作品更多>

培养员工，合适的才是最好的