腾讯平均薪酬7.6万的背后组织

作者白睿ODTD 2020-11-17 12:56 43608

内容来自 2020-11-20 打卡话题

【干货分享】招聘绩效及组织进阶知识分享！

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腾讯员工平均薪酬7.6万！高薪背后的组织设计逻辑

文／白睿，组织发展专家，畅销书作者，上海交通大学培训讲师

11月12日，腾讯发布Q3财报，财报披露了员工人数为77592名，季内总酬金成本为177亿元,粗略估算腾讯每位员工平均月薪为7.6万元。

很多网友又开始羡慕加嫉妒了。腾讯平均薪酬7.6万的背后组织

“人家一天工资相当我一个月！”

“好想去大厂工作啊”

但是大家不要忽略，这个平均月薪7.6万的数值，是用总酬金和总人数除算出来的，这样的算法只能算出粗算中的粗算。总酬金不等于总工资数，总酬金还包括了社保公积金、员工奖金、员工期权分红、培训费用等所有用于奖励员工或者给员工的福利待遇的支出。但是，即使这样分析，也无法安慰自己，因为自己公司的总酬金也没有这么高。

01问题来了：为什么IT互联网行业的工资那么高？

在招聘网站上搜索互联网行业的前端招聘工资都在10000~30000之间，大家都知道IT公司通常都有几个月的年终奖，像百度、阿里、腾讯互联网技术人员会更高。比如王者荣耀的年终奖，除了羡慕嫉妒恨，剩不下什么了。

1. 互联网行业利润比其他行业高

互联网行业发展太快，传统行业每年增长10%已经算是不错了，但是互联网行业年增长100%一点也不稀奇，比如小米公司2013年就增长了260%。公司人员规模没有成比例增长，因为互联网公司多半都是平台型组织，平台是没有边际的。

2. 互联网行业是以人才为主的行业

互联网IT公司和传统企业不一样，属于轻资产型公司。传统企业的资产和设备要占很大的成本占有率，互联网IT公司的资产可能只有一些购置的二手电脑，二手桌椅，人力资源几乎是唯一的成本，是唯一生产力，所以，所有的资金和力量都在人这里。

02 腾讯背后的组织架构也彰显了土豪

腾讯最近一次的组织架构调整是七大事业群调整为六大事业群，这是非常动的非常大的一次了。在原有七大事业群（BG）的基础上，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。其中，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案；新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform & Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行拆分和重组。腾讯平均薪酬7.6万的背后组织

腾讯在历史上这么去调整的次数并不多，所以这次就变得非常重要，因为代表了行业的方向和属性，我们再看一下七大事业群为什么要调整成六大事业群？很多人说组织架构应该是越调越多，实现更多的功能，更多的职能去服务于我们的战略，其实并不是这样。在组织发展规划有一个非常重要的战略思想叫聚焦，腾讯也沿用了这种思想，看我们的腾讯之前一叫移动互联网事业群，网络媒体事业群，网络事业群变成了什么？三个。

腾讯将技术委员会将通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

从架构就可以看出，腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

云与智慧产业事业群与平台就是通过进一步打造，腾讯想在下一个10年或下一个5年当中继续得到领先。

我们看这六大事业群就看到了腾讯公司的一个野心，他战略的方向，你们在看自己的企业的架构的时候，能不能看到这一点？这要给我们企业的组织设计甚至组织架构的调整打上一个巨大的问号。究竟我们的组织设计和他的组织设计差距在哪里呢？这就是组织设计的误区，需要三大要素进行解决。

腾讯平均薪酬7.6万的背后组织

03 基于未来发展的三大组织设计要素

1、第一个要素：组织职能诊断的模型的建立

调整组织架构并不是把部门左右的这种放置，而是最终去实现组织的职能，把职能捋出理出顺序来，捋得清晰些来实现战略的功能，这是最重要的一步。

所以说腾讯这么做之前，它肯定有这么一步，就是只能去诊断这些职能是不是有交叉，是不是有重合，是不是有错位，等等这些现象，然后让这些现象反映出根本的问题，在显示出它的本质，最后进行调整，这就是第一要素，得先做诊断，对组织所有职能进行评估，评估我们看在一家企业里面，这家企业把所有职能梳理出来之后，会发现有些职能是非常弱化的，有些职能是已经非常独立的，有些职能不准去使用，它只是在一个休眠的状态。还有这个是根本就没有法用。所以说要通过这种方式来去干预去调整架构，这是最合理的，而且避免误区的一种最主要的行为。

2、第二要素：组织架构设计干预的参数

想要设计好一个组织，影响的参数是什么？把职能都理出来之后，你就要找参数了，什么是参数？调整架构的一个什么基本的原则和手段。比如专业分工，组织设计最怕就是分工不专业，总有去兼职兼岗的现象，一个职能细分开成几份，然后大家一起都去做，这是最忌讳的。

在直线职能型和事业部的组织里边，只要分工明确，这就是组织最大的效率。在举证这个平台这组织里面可能不是这样的情况，但是在直线职能型和事业部制里面就这么去做，那么大家能分得清楚，包括你的绩效考核都非常的清晰，就怕分不清楚，大家互相吵架，有职能的边界模糊这种现象。

3、第三要素：组织职能优化策略

组织发展优化策略主要是解决变革中的冲突。变革阻力和冲突是组织发展主要面对的问题，组织之间的冲突是不同组织因组织之间资源流动过程中的分歧，冲突可以是知识、利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、程序、信息和关系等相互作用和对立依赖关系。组织冲突具有二重性，既具有建设性又具有破坏性，建设性冲突是积极的，消除分歧、协调行动、保持活力，建设性冲突往往是利益分配不平衡的表现。破坏性冲突则是消极的，达到一定程度后，会失调，组织之间关系恶化，从而影响整体目标，甚至导致组织解体。

腾讯平均薪酬7.6万的背后组织

众所周知，当云计算、物联网、大数据等新技术、新应用蓬勃涌现的时候，过去“以厂商为中心”或“以产品为中心”的商业角色也发生了巨大的变化。一方面是市场上的供应商变得越来越多，整合型的平台性企业渗透，打开信息交换之间的壁垒。另一个方面是传统的上下游渠道模式，被“以客户为中心”的相互合作以及支持关系的新IT生态系统所取代。

外部环境深切的变化以及频繁的“黑天鹅事件”促使组织内部也发生着不尽相同的变革。组织发展正好承担了这一角色，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。在传统企业或者已经形成规模化企业进行的变革是阻力重重，新兴企业转型较快，而这些转型较慢，仍然每日都发展变革的企业，组织发展的角色就该利用变革过程、利用行为科学知识，通过在组织的“进化”中实施有计划的优化而进行。

文／白睿，组织发展专家，畅销书作者，上海交通大学培训讲师

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