培训设计双管下、避免考核和稀泥

作者丛晓萌更新于：2021-07-27 21:37 31995

内容来自 2021-07-28 打卡话题观看本期直播

我公司虽然有实施绩效，但是部门领导在考核打分时总喜欢一碗水端平，每次员工绩效结果都在90分以上，差距也不大，导致绩效的激励性较低，也无法将绩效结果应用到其他工作中。想问一下各位大咖，面对这种情况我们应该如何改进呢？是应该重新设计绩效考核方案？还是该提升各管理者的绩效考核水平？亦或是其他解决方法呢？

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一、是谁的绩效考核：

对很多公司的人力资源管理而言最重要工作就是提升组织绩效，没有之一，招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等等都是为了组织提升这个核心来做准备的。绩效考核是人力资源管理部门提升组织绩效的最有力工具，现在因为部门领导的“和稀泥”，让人家把“武功”给废了，不知道题主人力资源部感受如何，我的感受就是这废了的武功也还有恢复的可能，恢复了“功力”的人力资源部可不能再让业务部门继续“抱团取暖”。

首先，我要问题主一个问题——这究竟是谁的绩效考核？

题主可能会回答：“这当然是我们公司的绩效考核了。”

但是为什么题主所在人力资源部给予了业务部门领导那么大的权力，自己就可以决定员工绩效考核的最终得分？

不管我到哪个组织任职，也不管我们绩效考核的指标如何设计，在打分这个环节上，我绝对不会把一个员工绩效打分的权力放在他的直属领导一个人身上，我的一般设计是直属领导打分，直属领导的分管领导复评，老板有最终的分数的调整权。

对于管理层而言，直属领导的绩效考核、及直属领导分管领导的绩效考核打分的最终决定权也在大老板手中。虽然我们的组织架构不一定都是直线制，我经历过矩阵式、事业部式的组织结构，为什么一直遵循这样的原则设计？那就是要在绩效考核心理学上让员工在心理上知道——他们是给谁干活的！

试想一下，如果你把普通员工的绩效考核分数的打分权就给到了业务部门领导，那掌握员工与绩效挂钩的收入多寡的“生杀大权”在谁手中?显然在业务部门领导手中。这就相当于变相地把公司老板“架空”了，这是很简单的道理——“有奶就是娘”。

这个道理说破很简单，实际上我也是遇到了管理中的问题通过绩效方法解决才总结出来的，题主可能在设计贵司绩效考核制度的时候没有想到这么复杂与深层，其实我们现在已经进入到人力心理资本管理时代了，我们在做相关制度设计的时候，要考虑员工的心理因素。

言归正传，我要跟大家分享一下我如何用绩效考核方法来破解管理难题的。

彼时我正在香港上市地产集团北方区总部任职，为了组织的发展，服从组织分配，我被外派到TJ公司工作。彼时，虽然TJ公司是一个华北地区的一个独立事业部，但是TJ公司的设计院、策划部、工程管理部、财务部乃至人力资源部都受北京公司总部的直线管理，所以TJ公司董事长当时有点要被架空的趋势，这对TJ公司的发展非常不利——你想，一位在当时全国房地产行业能排进前十的职业经理人，即使有集团任命，在某些工作推动起来并不顺畅，尤其是有些部门的总经理，除了周会上做一下汇报之外，平常连正常的工作汇报都不跟董事长进行。

当时TJ公司有八十多人，但是地产项目只有一个，虽然土地储备够我们做几年的，但是要有长期稳定的现金流，还需要开拓新的项目，上下齐心就变得迫在眉睫。于是我提出给TJ公司设计自己独立的绩效考核制度，当然，在跟集团人力中心汇报的时候我是以特别报告的形式上报的，希望把TJ公司做一个试点。这个想法得到了集团人力以及TJ公司董事长的支持。

在考核方案中，针对普通员工、管理层我设计了不同的考核指标，但是在考核评分方面有一个共同点，就是不管是普通员工还是管理层绩效考核成绩不管谁做初评、复评，他们的绩效考核分数的最终裁量权在TJ公司董事长手中，并且在绩效考核制度中，规定的非常清楚，绩效考核结果的应用之一就是应用于季度奖金、年终奖金的发放。

当我拿着这个方案跟TJ公司董事长汇报的时候，董事长说：“怎么都让我打分，我哪有这个时间？”

我：“普通员工的分数您看看也就行了，关键是副总以及部门总经理的分数，不是有些人团队意识不强烈吗？不知道该怎么汇报工作，不汇报工作怎么知道工作表现和进展？不知道表现和进展如何客观公正的打分？这些我不用说明，这些副总和部门总经理明白这个道理，这可是直接影响到他们奖金发放的‘一支笔’。财务审批的一支笔您可以不要，要那个也没有太大意思，绩效考核的这最终裁量权，我都设计好了，您再不用，那组织管理难题还是在那解决不了，反正试行，您不妨看一下效果。”

董事长：“那就试一下吧。”

结果是制度一经颁布，一开始并没有什么波澜，将近季度奖金发放的时候，董事长办公室“空前”热闹起来，可以用“门庭若市”来形容，一打听原来是各位副总、部门总经理去汇报工作。公司业绩也提升地非常迅速，短短四年时间不到，TJ公司由一个只有80多名员工、一个项目的地产公司，一跃而成为拥有200多名员工、五个项目在TJ名列前茅的地产公司。

对照这个案例，题主再看看本公司绩效考核制度的相关打分设计，是不是有欠妥之处呢？那要具体如何做呢？请听我接着给题主聊。

二、设计培训双管下：

从第一节，我们知道了题主在绩效考核方案设计方面的欠缺，既然知道缺什么，那解决方案多简单——缺什么补什么——请题主结合贵司实际情况，在业务部门领导上面增设考核复核的管理层。

究竟该由谁来做这个考核复核工作呢？

很简单，实际公司由谁来负责运营那就由谁来做这个复核官。

比如，在我们公司现阶段，我们公司的大老板兼总经理，公司的绩效考核制度规定员工的直属领导打完分之后，由大老板复核。通常情况下，大老板不会动员工直属领导的打分，但是在什么情况下会动呢？当然是大老板认为有必要调整的时候调整。

这个权力的上移，直接就给了各业务部门老大一种无形压力：因为他们打分公允与否，还有一双眼睛在看着。当然，如果出现了“和稀泥”的现象，让我想想，好像我们公司既往的绩效考核还真没出现过题主公司如此离谱的情况。退一万步说，直属领导想“和稀泥”，他也得想想大老板本人愿意不愿意。

回想我们公司之所以没有出现过“和稀泥”的“放水”现象，既有老板参与复核分数原因，当然更重要的原因就是我们在制度推出的时候，对于制度的培训与宣讲做得非常彻底。

我们在绩效考核制度推出做培训的时候是分开做的：普通员工和“非人力资源的人力资源管理者”两拨人来进行培训。

对于普通员工就是深入讲解各指标，然后请他们理解我们设计的初衷从而能够相对客观地进行自评。

而对于各位参与初评的“非人力资源的人力资源管理者”，人力资源部说得非常清楚：绩效考核的真正目的是为了提升组织绩效，其结果是升职、加薪、奖金发放乃至末位淘汰的重要依据，谁要是打友情分、亲情分，那最终的裁量权可是不在你们手中，暗示他们除了好好配合之外没有更好的出路。不要让我们人力难做，因为一旦我们人力难做了，最后难堪的肯定不是人力资源部——最大的人力资源是大老板。

Tips：问题症结我给题主指出来了，也不是什么大问题，制度稍微修订即可，修订之后的制度重新按照流程颁布之后，相信就会革除业务部门领导“和稀泥”的弊端。

Tips：当人力资源管理进入心理资本的时代之后，我们做制度设计或者是组织设计、文化设计的时候，要考虑员工的心理因素，别看这是个小细节，但是有的时候能够决定事情的成败。

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