浅谈绩效误区之二

作者 LHYX胡许国 2021-12-12 17:15 36454

内容来自 2021-12-17 打卡话题观看本期直播

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摘要：只有企业决策层领导大力的推进，企业的各级管理人员和员工才会逐渐接受绩效管理；绩效考核以及绩效管理绝不是人力部门的专有职责，绩效管理是企业的一个高端决策问题，应该是由企业一把手亲自主导的一项工作，人力部门只是绩效管理和绩效考核的战略性推动者与设计者，而并不是具体层面的设计者和执行者，各部门直线主管是绩效管理的执行者和反馈者，员工才是绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

很多企业在实际工作中的现状是这样的：

公司领导对绩效管理工作很重视，人力部门也下了很大的功夫来推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理的认识不够，总认为绩效管理是人力部门的事情，是人力部门的专属责任。

作为各部门的直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正，总想由人力部门或者成立考核小组来对员工进行评价。

某些部门尤其是各业务部门、各专业部门对绩效考核消极应对，有的专业部门或业务部门的主管认为填写绩效考核表会影响正常业务工作；如果公司的执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往是首先流产的。

也就是，在现实中持有“绩效管理是人力管理部门的事情，是人力部门的专属责任”这种观点的人不在少数，甚至连某些企业决策层的领导都是这么认为的。

那么，造成业务部门主管的这种错误认识的深层次原因是什么呢？实际上，这是和企业所处的发展阶段以及员工的职业能力素质有关的。

首先，在企业规模还不是很大的情况下，业务人员在企业中是具有举足轻重的作用的和地位的，无论是在收入上，还是在企业地位上，业务人员比职能人员往往受到更多的重视，业务从业人员总认为绩效管理是虚的东西，因此，绩效管理得不到业务部门人员的重视。

其次，做业务出身的业务部门主管，他们往往也习惯了简单、粗放的管理方式，对于定期需要搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于短时间内还没有看到绩效管理立刻就能带来的好处，因此就会极力地抵制绩效考核工作。

最后，业务部门的主管领导往往会对管理的责任也是认识不到位的，事实上，业务部门的主管领导从本质上来讲，应该将更多的精力放在管理工作上而不是具体的业务运作上，应该更好地激励、辅导下属来运作业务，而不是自己去亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这是在绩效管理循环的各个环节中都会得到体现。

当然，企业发展了一段时间以后，不仅是业务部门有这样的问题，连其它专业部门（比如技术研发、生产、采购、工程、财务、质量等部门）也都出现了这样的问题，甚至是人力部门因为自身的专业能力缺失等原因，也会出现这样的问题。

那么，我们企业应该如何改变这些员工的上述错误认知呢？有这么几件事情是需要我们去做的：

1、持续不断地进行思想灌输，使他们改变“大业务员、大技术员、专业专家”的思维定式，认识到管理的重要性。

2、对管理者进行管理技能尤其是加强绩效管理的有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。

3、从企业文化的建设进行入手，加强企业人员的执行力。

记住，只要、也只有企业决策层领导大力的推进，企业的各级管理人员和员工才会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，企业各级管理人员和员工肯定会从绩效管理中获得好处，那么这个时候，绩效管理就会得到企业各级管理人员和员工的重视了。

实际上，如今，越来越多的人已经逐步认识到，绩效考核以及绩效管理绝不是人力管理部门的专有职责，人力管理部门只是绩效管理和绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的设计者和执行者，也就是说，人力部门只是绩效管理的组织、协调部门，各具体部门的各级管理人员才是绩效管理的主角；而企业各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），同时又是其下属员工绩效管理的责任人（考核者）。

我个人倾向于认为，绩效管理和绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由企业一把手亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。企业中的各级人员在绩效管理的四大角色分工：

1）企业老板，绩效管理的支持者和推动者。

2）HR主管，绩效管理的设计者、组织者和咨询专家。

3）各部门直线主管，绩效管理的执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力管理部门。

4）员工，绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

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