HR绩效：重树绩效管理新理念

作者董小北更新于：2022-03-03 15:34 27853

内容来自 2022-03-04 打卡话题观看本期直播

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对一个单位来说，人力资源里面最核心的作用就是就是激活组织，提升人效，推动组织业绩持续增长。而这和绩效管理的目的是一致的，所以我们的人力资源负责人，必须要牢记这个观点，人力资源的一切工作必须从绩效开始，如果抛开绩效，我们所做的组织设置、机构管理、招聘、薪酬都将没有什么意义。但是我们如果将眼光聚焦在市场上，绩效管理对企业发展有明显左右的我觉得不会超过1成，很多企业将绩效管理沦为了考核，更甚者是为了做而做。下面是我列明的目前我们绩效管理的现状，各位可以对号入座，是不是你所见到的绩效管理是这样的：

1.不痛不痒的绩效奖金。很多公司对绩效奖金是没有明确说法，特别是一些国企，可能就规定了工资里面拿出20%作为奖金，干不好略微扣点，干好了不扣，或者略微增多，没有一丝的惊吓与精细，绩效的激励作用几乎没有。

2.复杂的KPI。我见过很多公司在设计KPI的时候几乎事无巨细，少的8-10个，多的一些负责人、总经理有的30+，更有甚者从下向上做KPI，到部门长这里，再到总经理这，更是成了海量的KPI，还有的书本上也在强调KPI需要3-5个，但是3-5个KPI也是复杂的。

3.老好人的绩效打分。不知道多少单位是为了打分而打分，KPI指标多且不量化，主观因素太多。

4.轮流坐庄的强制分布。这是来自于绩效考核传入时候的271原则，是很多公司的模式，在此基础上又进一步延伸了12421等等模式，不能说强制分布没用，但是强制分布不适合所有的企业，另外考核本身受影响因素较多，但是目前我们做绩效的水平，目标和实际上的联动并不到位，还有就是评测的方式不能统一，所以导致强制分布不科学，信服力不够，更多时候成为了形式主义。

5.流于形式的绩效面谈。绩效面谈及时告知、签字。

大家看看这样的传统的绩效是不是已经模板化，也被老板与员工们深痛恶觉了，如此做派，我们HR如何能赢得威信？所以要想做好HR绩效，我们必须重树绩效管理的理念。

我的观点就是从成功中探索成功，回头看一个好的企业，你会发现他们有成功的必然，其中：好的老板、好的产品、很多牛人、强的激励、好的企业文化这是共性的，既然是共性的因素，也就可以得出我们的人力资源的绩效工作的核心：推进产品/商业变革（搭建机制文化）、优化提升激励模式（以组织发展和核心员工为中心）、聚焦业绩实现策略、人员盘点/优化/猎聘，大家一定要牢记，绩效管理不是单点，而是联动的，就如同人力不仅仅是六大模块。

那么如何具体的去贯彻我们的新理念，做出最适合企业的绩效管理来呢？我认为在我们第一步知彼此的角度上，以下关键几步必不可少：

一是从梳理组织目标开始。这里强调下组织目标的梳理一定要懂过去知未来，建议是把近3年的业绩和未来5-8年目标明确出来，然后结合发展情况从未来倒推到现在，主要的指标包括收入、净利润、成本费用、人均成本、人均效能等等，在过去的基础上进行校对，确定好公司整体的目标，然后按照三级绩效的模式，将这些目标从公司级---到部门级（包括分公司、事业部）---再到核心岗位（基层经历、主管、各模块负责人）进行逐一的分解，这里我听过很多人说，为了确保目标的可行，需要让员工介入，讨论，但是实际操作中所有优秀的公司都是垂直分解的，当然这里不是说全部由人事说了算，除非人事负责人在业务上也超级牛，具体工作上也是有策略的，但是目标一定围绕老板的要求来设定，具体的目标我们一般是通过年度绩效会议上确定的。当然，关于如何开好年度绩效会议我会在后面详细的写。

二是将KPI细化到部门、核心员工。关键点是找到核心岗位的功劳：精准梳理KPI,1个部门明确1-3个指标，最多3个，核心是以部门存在的理由和对公司绩效提升的关键为KPI，为权重目标，例如：品牌推广部增加了多少用户数，拓展了多少销售线索，HR的KPI 就是提升人均产值以及牛人的猎聘与培养，另外可以叠加1-2项重点工作为非权重目标，进行分数的加减或者绩效的直接扣罚，另外为了确保单位整体目标的完成，如有必要，相关部门必须要关联单位整体目标，特别是后台支持部门。

三是明确绩效推动策略。这个也将在开好年度绩效会议一章上进行细讲，主要策略就是：明确公司目标，梳理问题，然后围绕部门核心KPI达成，随后围绕产品、团队、关键人员、创新、营销等方面明确具体的打发和策略，人事部分伴随着具体的策略，就具体工作做好相应的辅助。

四是设计与目标匹配的激励方案。高目标、高激励、高收入，一直是我最为认可的观点，既然明确了目标，有了策略，那么就对应的目标我们就要设计可以匹配的激励方案，其中激励方案一定以目标达成为根本，超过目标超额增加激励，同样，达不成目标也要超量缩减，不要进行线性分布。另外在具体激励金额上，我的观点是根据不用的人设计不同的激励金额。具体的年终绩效激励额度：事务类岗位200-1000元/月、业务骨干3-6个月、部门经理/总监 6-12个月、合伙人/高层 2-5倍及以上。

五是进行人员的盘点与优化。人是完成目标的根本，如果目标定好了，人不行，那么一切是空谈，多以在完成相关准备工作后，一定要对具体落实的人进行盘点与优化，不合适的要进行调整，如果评价不合格的必须要聘请与目标想匹配的牛人，只有这样才可以夯实目标达成的基础。