绩效面谈如何操作及技巧简介

      我们今天和大家一起来聊一聊有关绩效面谈的相关话题。

      首先，我们来了解一下有关的基本概念和基础知识，然后，再来聊聊有关提高绩效面谈质量和有效性的方法及措施，限于篇幅，只能分享一部分，其它内容以后再和大家分享。

      一、绩效面谈的方式

      1、计划面谈。在绩效考核初期，上级主管与下属就当月绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

      2、指导面谈。在绩效考核活动的过程中，根据下属在不同阶段中的实际表现，上级主管与下属围绕着思想认知、工作程序、操作方法、新技能培训等各个方面的问题所进行的面谈。

      3、考评面谈。在绩效考核末期，上级主管与下属就当月绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面的内容所进行的全面回顾、总结和评估。

      4、总结面谈。在当月绩效考核活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效考核活动创造相关条件的面谈。

      二、绩效面谈的类型

      1、单项劝导式面谈。它是通过对下属实际工作的行为和表现的剖析，说明哪些行为是错误的、无效的，哪些行为是正确的、有效的，根据工作分析表或工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用这种面谈的方式，对于改进员工的行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但是由于单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，而使沟通渠道受阻。使用这种方式，要求上级主管具备说服下属员工改变自我的能力，并且能够熟练地运用各种激励下属的模式和方法。

      2、双向倾听式面谈。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行互相交流的机会。在面谈过程中，首先要求下属回顾、总结自己的工作，其次上级主管要根据下属的自评报告和述职，在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应该给下属充分地发表自己意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受以及真实看法，遇到不同意见的时候，也应当允许下属保留自己的看法。采用这种面谈方式时，要求上级主管应该具备与下属员工沟通其工作优缺点的能力，要求上级主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或者过激的言词不予反驳，不加评论，以缓解员工的抵触情绪，采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。

      3、解决问题式面谈。使用这种面谈方式时，应当创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，上级主管应当员工的陈述，对员工的感受要做出正确的回应，并且针对上次面谈以来，到目前为止，下属员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展。在当期的面谈中，对于下属所遇到的困难以及所提出的问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，以寻求处理问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

      4、综合式绩效面谈。这种面谈方式，其实就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。比如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发以及全面发展，将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多的时间和精力，如果是采用综合式绩效面谈的方式，就可以一箭双雕，使效率更高。

      三、提高绩效面谈质量的措施和方法

      1、拟定面谈的计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应该准备的各种绩效资料和记录。

      在绩效面谈之前，上级主管（考评者）必须首先要明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，等等。要保证绩效面谈的质量，不但上级主管（考评者）要有充分的思想准备，下属员工（被考评者）也应当要有充分的准备，上级主管应该在面谈之前的1周甚至2周时，就要以文字通知的形式预先告知下属员工，具体地说明此次绩效面谈的内容、时间、地点，以及应该准备好的各种原始记录和资料，同时，上级主管还必须再以口头的形式，将上述要求亲自逐一通知到每个将要面谈的下属员工，再次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。另外，在面谈通知中，上级主管一定要给下属员工提供明确的信息，比如，面谈是单向的还是双向的；下属员工可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述，等等。虽然通过文字和口头的通知方式，会增加一点点工作量，但这却是十分必要的，如果参与绩效面谈的双方，都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，能各尽其职，那将会使绩效面谈具有更积极的意义。

      2、收集各种与绩效相关的信息资料。

      绩效面谈的质量和效果如何，不但取决于面谈双方，即上级主管（考评者）和下属员工（被考评者）事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度，在绩效面谈中，如果上级主管与下属员工之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据的话，那将会是主管列举不出确凿的数据来说服下属，下属也列举不出足够的事实来证明自己，从而使绩效面谈失去其应有的意义和价值。

      四、提高绩效面谈有效性的措施

      在绩效考核的过程中，由于目的的不同，所采用的绩效面谈方式也有所不同，各级主管应该有能力（没有的要学会并掌握）根据考评的目的和要求，以及不同的下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种或者多种面谈形势。在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己的工作绩效是不够的，还必须使考评双方对于组织的状况和下属员工的绩效，有深入、全面、具体、清晰的认识，时时保持清醒的头脑，不因一时的成功，或取得的成绩而骄傲自满，也不应该因一时的挫折，和眼前遇到的一点失败就灰心丧气。因此，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，才能真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处入手，以何种方式才能更好地解决问题，提高员工的工作效率，最终使部门和企业的目标得以实现。

      1、有效的信息反馈应该具有针对性。

      在绩效面谈中，上级主管（考评者）所回馈的信息不应只是针对某个下属员工（被考评者），而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，并可以克服的。比如，主管指出某个下属某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何不成大器、如何不争气、如何没出息要更为恰当，因为工作行为有改变的可能性，但后一种评价则指向人固有的个性特征，有主观臆断和人身攻击的成分在其中了。

      2、有效的信息反馈应该具有真实性。

      在绩效面谈中，反馈的信息应该是去伪存真，是经过核实和证明了的，一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看是否与考评者最初的看法是一致的，是否有所不同，不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反馈总是会给下属员工带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。另外，有效的信息反馈不仅要具有真实性、可靠性，还应该使其明确、具体、详细，防止过于简单化的表述，而使对方不理解。

      3、有效的信息反馈应该具有及时性。

      信息反馈是否具备有效性，它的一个重要表现就是它的及时性、迅速性，如果能针对下属员工（被考评者）的近期行为提出一些及时的、有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的裨益。

      4、有效的信息反馈应该具有主动性。

      无论是上级主管（考评者）还是下属员工（被考评者），都应该提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性，特别是对下属员工来说，主动获取信息反馈比被动地接受更为有效，为了不断地提高员工的自身素质和工作绩效，下属员工应主动提问，以寻求上级主管的信息反馈，请上级主管给予必要的解释和说明，以便及时地纠正不正确的工作行为。

      5、有效的信息反馈应该具有适应性。

      这里所说的适应性，有多种含义，一个是指反馈信息时要因人而异，应该适用于具体的每个不同的下属员工（被考评者）；二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的相关信息，而不是给下属员工提出某种指令或者要求；三是有效的信息反馈应该集中于重要的、关键的事项，而不是那些不重要的事项；四是有效的信息反馈应该考虑下属员工的心理承受能力。

      另外值得注意的是，不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工的工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施，因为改变员工的行为是一件很艰难的事情，但是许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考核的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者是绝对不会浅尝辄止的，他们一定要将绩效考核进行到底，并辅之以必要的措施、手段和方法，比如薪酬、晋升、激励、提升、惩罚等等，最终促进企业的组织绩效和员工的个人绩效的提高。